Na primeira parte deste artigo aprendemos que apenas 7% da comunicação interpessoal estão nas palavras, enquanto 93% correspondem à linguagem não-verbal. Apresentamos a Análise Transacional e os conceitos de Estados de Ego. Vamos entender agora como estes conceitos se manifestam nas nossas atitudes.
[LÍDER DE TESTES] – A área de Desenvolvimento entregou o módulo que meu time deve testar até sexta-feira, mas a equipe de Banco de Dados ainda não liberou acesso à base de homologação. Precisamos iniciar os testes ainda hoje, sob risco de atrasarmos a entrega ou liberar o produto sem ter sido completamente testado.
[GERENTE DE PROJETOS] – Este módulo atenderá um processo crítico do cliente. Nem considere a hipótese de deixar algum teste de lado. Qualidade é principal restrição. Eu havia alertado por telefone o Gerente de TI sobre a falta de reporte do pessoal de Banco de Dados e pelo visto ele não tomou a ação prometida. Vou pessoalmente conversar com ele.
Quem trabalha com projetos (Tecnologia da Informação, Engenharia, Marketing etc) sempre responderá pelo desempenho e resultado (custo, prazo, escopo, qualidade etc) obtidos. Neste cenário de intensa pressão ocorrem problemas de diferentes naturezas e muitos conflitos de interesse que precisam ser tratados logo que surgem. Muitas vezes, a primeira tendência é a de se buscar padronizar as ações e comportamentos das pessoas que constituem as equipes de projetos, mas essa atitude pode desconsiderar os diferentes saberes, experiências e conhecimentos individuais daqueles que estão trabalhando coletivamente.
O líder deve enxergar a diferenciação entre liderar pessoas e gerir atividades. Estas duas responsabilidades do gestor são cruciais para o sucesso de qualquer projeto, sendo que para um eficiente trato destas responsabilidades, o gestor deve saber diferenciar habilidades e competências.
O que vemos muito nos dias de hoje são empresas perdendo profissionais competentes, perdendo lucros e adquirindo grandes despesas por conta de péssimos gestores, pessoas que estão em patamares de altas responsabilidades, no entanto, sem qualificação e eficiência para exercer tal liderança posta em suas mãos.
Em tempos difíceis nos EUA, na Europa e, por que não no mundo todo, esse é um teste decisivo de liderança, principalmente quando os eleitores têm menos paciência para oratória e simples promessas e valorizam a capacidade de realização de seus representantes. Em sua exibição de competência na sua reeleição, Obama atingiu 6 características essenciais para os empreendedores.
1. Foco
Obama mostrou que tem capacidade de suportar os seus objetivos e trabalhar até conseguir atingí-los.
Um grande exemplo foi a busca de Bin Laden.
Querer agradar todo mundo é exemplo de falta de foco.
Acreditar que empreendedorismo é fazer tudo ao mesmo tempo é mais um exemplo de falta de foco.
Não escolher uma fatia – mesmo que seja minúscula – do mercado para dedicar a sua ideia é muita falta de foco.
Não entender as necessidades do seu público é também falta de foco.
2. Consistência
O presidente foi capaz de manter a consistência mesmo em questões que ele mudou de opinião, para conectar as metas de governo e manter uma linha de governo dentro do seu estilo de presidência. Ser consitente significa fazer uma ponte entre as ideias e trabalhá-las até o final. Todas as tarefas na vida de um empreendedor precisam estar conectadas a uma ideia maior, que precisa ser o centro – ou o core business – do negócio. Comprometa-se em realizar algo grandioso e mantenha a consistência das suas ideias nisso. Mudar de opinião é natural e normal durante a vida de qualquer pessoa. Por isso, mesmo quando mudar de opinião, mantenha a ideia original e melhore-a com as suas novas opiniões.
A promoção aconteceu, depois de tantos anos de carreira, inúmeros treinamentos, especializações e certificações, finalmente o tão sonhado cargo de Gerente.
Cultivar boas relações de trabalho faz mais sentido do que a pressa em ser promovido e adquirir “status”.
A gestão é para muitos um “alvo” ou “objetivo” a ser atingido ao longo da carreira. E então chega o dia da tão sonhada promoção.
Convicções, cada um tem as suas. Elas são formadas pela experiência e pelo tempo. Podem vir dos pensamentos e ideias, que um dia se transformaram em palavras, ações, hábitos e se mostraram eficazes para explicar o mundo. Ou ainda, podem ter sido sugeridas ou impostas, tornando-se verdade pela falta de algo melhor ou pela falta de oportunidade para a mudança.
O fato é que tudo se move com base em convicções. Seja uma pessoa ou grupamentos delas, como as organizações ou quaisquer empreendimentos coletivos.
As empresas não são diferentes. Desde a definição de estratégias até as melhores práticas sobre como conduzir os negócios na direção delas, são fundamentadas em crenças e convicções. Estudos, análises e amplas discussões muitas vezes são utilizados mais para confirmar e reforçar as convicções do que para transformá-las.
Cabem às lideranças, em primeiro lugar, entenderem, traduzirem e buscarem maior alinhamento possível dos seus times com as convicções fundamentais da empresa, que formam boa parte da sua cultura e originam suas políticas.
Em segundo lugar, as lideranças devem se comprometer com a evolução e as mudanças que a sustentem.
Ambos os papéis são desafiadores e envolvem a administração das vontades. De um lado, cultivar a vontade de engajamento dos seus times, tanto para entenderem a necessidade de alinhamento, sem o qual não se vai muito longe, como para contribuírem com as transformações que serão necessárias. De outro lado, desenvolver a disposição da empresa para lidar com a diversidade de opiniões, turbulências e mudanças, que invariavelmente chegam com as dores do crescimento.
Os gestores de TI das empresas atualmente ouvem falar de nuvem todo o tempo, e esse assunto já é parte contínua de qualquer reunião sobre novas tecnologias.
