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Equipas Multifuncionais

publicado por Bruno Amaral

Por fim, Equipas Multifuncionais é o 4o. artigo da série de “Equipas de Performance”. Já falamos sobre equipas auto-transcendentes, lei da corrente e equipas autónomas.

Boa leitura!

Por definição, uma Equipa Multifuncional deve ser capaz de executar e concluir suas tarefas sem interferências externas, pois não há divisão de papéis, todos os integrantes fazem de tudo.con

Os times têm todas as habilidades necessárias para completar o projecto, não o indivíduo. Existirá indivíduos mais especialistas e outros mais generalistas, o importante é o trabalho em conjunto, pois essas habilidades sustentam e reforçam umas às outras e faz com que o grupo seja capaz de entregar as atividades.

 

Você faz parte de qual equipa?

Na Salesforce, a responsável pelas práticas ágeis – Nicola Dourambeis supervisiona duzentos times Scrum. Ela busca para integrar o grupo a diversidade: de habilidades, pensamentos e experiências.

Conta Dourambeis que para verificar se um grupo está no caminho certo, pergunta “Você faz parte de qual equipa?”. Se o profissional responder acerca do produto que está a trabalhar, está no caminho certo e é aprovado. Entretanto se se identificar mais com seu cargo ou função do que com o produto, este precisará de mais treinamento.

 

Qual o tamanho ideal de um time multifuncional?

Em princípio, a configuração clássica de uma equipa multifuncional é de 7 indivíduos. Jeff Sutherland afirma que caso sejam incluídos mais de 9 pessoas numa equipa, a velocidade reduz.

Em conclusão, Fred Brooks em 1975 cunhou a “Lei de Brooks” que fala a respeito desta prática muito em comum. A primeira coisa que pensamos quando um projecto está atrasado é colocar mais pessoas. Porém Brooks afirma que se há atraso, não melhorá ao incluir mais integrantes.

Nos últimos 20 anos, muitos projectos no qual participei tiveram atrasos na entrega. Alguns, houve aumento no time e, ainda assim, atrasou mais. Mas por quê?

Quais são os factores para que isso ocorra?

1) Tempo -> O tempo que os indivíduos levam para entrar no ritmo de trabalho.
O ritmo dos indivíduos mais antigos no grupo é acelerado, enquanto que o ritmo dos mais novos é mais lento.

2) Comunicação -> Os nossos cérebros não conseguem lidar com grandes quantidades de canais de comunicação.
Fórmula => n(n-1)/2 onde n é o número de indivíduos do time.
Por exemplo, 5 e 10 indivíduos:

  1. A) 5(5-1)/2 => 5(4)/2 => 20/2 => 10 Canais de comunicação
  2. B) 10(10-1)/2 => 10(9)/2 => 90/2 => 45 Canais de comunicação.

Por fim, nosso cérebro não é capaz de lidar com tantas pessoas ao mesmo tempo.

3) Infelicidade dos indivíduos (detalhes mais abaixo).

 

Reuniões

No Scrum temos diversas cerimónias importantes, porém, neste caso em específico, estou a falar da Daily.

Recentemente, um amigo comentou que não entendia o porquê todos os dias a equipa precisa se reunir para saber o que estão a fazer. Expliquei-o a importância de todos saberem suas tarefas e comunicar caso exista algum impedimento que possa contribuir para o não cumprimento do objectivo daquela sprint.

Quando temos um grupo muito grande, a Daily não funciona e ainda fica entediosa. Já participei de uma Daily com 12 integrantes. Foi extremamente cansativo e maçante.

 

Ser multitarefa não é multifunção

Cuidado! Não confundas Multifuncional com Multitarefa. Apenas computadores são capazes de desempenhar tarefas múltiplas com eficiência, a depender de sua capacidade, pode ser que nem consiga. Mantemos foco em apenas uma actividade com eficiência.

 

Infelicidade dos indivíduos de seu time

Você gosta de ficar até mais tarde no trabalho?

Jeff Sutherland cita o Scott Maxwell, fundador da Openview Venture McKinsey, que dizia que as pessoas ao trabalhar até tarde não significava comprometimento e sim um sinal de fracasso. “Não é que eu queira que você tenha uma vida equilibrada”, dizia ele, “é porque assim você vai produzir mais”.

Para mim, ficar até mais tarde no trabalho significa uma vida social inexistente ou inversão de valores (talvez fracasso ou incapacidade no gerenciamento do seu tempo). O trabalho é necessário, enobrece o homem, mas não deve estar acima de todas as suas prioridades. Sua família e vida social também são importantes.

Por fim, o último artigo sobre Equipas de Performance falará de felicidade. O principal atributo interpessoal para o sucesso de um time na minha opinião.

 

Sou um Workaholic?

1) Você está “a gastar” excessivo tempo no seu trabalho?
2) Você está a negligenciar sua família e outras relações sociais?

Logo, você é um Workaholic.

Ahhhhh mas eu tomo aquele choppinho às sextas-feiras! Então, só tens vida social uma vez por semana!

Posto que um dia tem 24h. Em média, gasta-se 2h de trânsito. Em média, dorme-se 8h. Banho + Arrumar-se + Pequeno Almoço 1h. Trabalho 8h. Almoço 1h.

Então, o que sobraram foram 4 horas!

Dessa forma, passamos mais tempo com nossos colegas de trabalho do que com nossos parentes. Imagina aqueles que são Workaholics.  Vai chegar em casa e nem vai perceber que seu filho já está a namorar, quando nunca o trocou a fralda!

Leitura recomendada – > Nenhum sucesso na vida compensa o fracasso no lar

 

Dobre os resultados ao diminuir a carga de trabalho de sua equipa

Finalizo este artigo com um assunto bastante polémico, carga de trabalho.

Em suas pesquisas Scott conclui que há uma relação directa da carga de horário e qualidade do que se faz. “…Você produz mais. Fica mais feliz. E a qualidade melhora…. É simples. Trabalhar menos ajuda a fazer mais coisas com uma qualidade melhor.”

Leia mais sobre o assunto:

Shorter, Better, Faster, Stronger por Jeff Sutherland

Work less and get more done por Monty Majeed

Multifunctional teams generate talent and innovation por Francesc Güell

A saber, no próximo artigo falaremos de Procrastinação da solução.

 

Posts anteriores sobre Equipas de Performance:

Equipas autónomas ou self-managed teams ou SMT

 

Reflexão: A Lei da Corrente

Equipas Auto-transcendentes

 

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Minimum Way

Autor

PSM I, PACC, SFC, ISMF, SMAC, IPOF, STMAC, ITILv3 e MCTS. Possuo 19 anos de experiência em TI com background em desenvolvimento. Desde 2008 a liderar equipas de performance. Desde 2010 a trabalhar com Scrum, Kanban e XP. Desde 2017 a desempenhar papel de Scrum Master. Desde 2018 a escrever artigos sobre Scrum, Equipas de Performance e Metodologias Ágeis.

Bruno Amaral

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