Como introdução, sugiro a leitura do artigo: Gerente de Projetos x PMO – (GP x PMO)
Vários profissionais questionam: Por que nossos projetos não acabam no prazo ou custo ou qualidade planejado(s) / desejado(s)?
Antes de questionarem isso, deveriam perguntar a si mesmos: O que fiz ou faço para que os projetos acabassem ou acabem no prazo ou custo ou qualidade planejado(s) / desejado(s)?
Esta última questão é muito importante, pois a análise detalhada desta resposta com certeza apresentará as lacunas que você ou que a organização possui ou pode possuir. Obs.: “Entenda como lacuna para este caso algo que não faça ou tenha, ou algo que possa ser melhorado.”
As atitudes e pensamentos dos gerentes de projetos e da organização devem andar em conjunto e no mesmo passo. A organização deve estar com seus projetos totalmente alinhados à estratégia organizacional ou conforme a uma necessidade de “força maior”. Um exemplo de necessidade de força maior é quando o presidente da empresa quer que o projeto XYZ seja executado mesmo que o projeto não esteja alinhado à estratégia organizacional. Este alinhamento entre a operação (execução dos projetos) e a estratégia (direção/norte da empresa) é muito importante, afinal, para que executar um projeto se o mesmo não vai atingir os objetivos necessários da organização? Considerando que na maior parte, os objetivos estratégicos são vitais para a continuidade e evolução da empresa.
Tudo isso está sendo dito, pelo simples motivo de que as práticas de Gerenciamento de Projetos são utilizadas para se executar os projetos da melhor forma possível a fim de aumentar substancialmente a probabilidade de sucesso dos projetos. Já as práticas de Gerenciamento de Portfólio de Projetos, em resumo, são para selecionar os projetos mais importantes para a empresa, avaliar e acompanhar os riscos e resultados quanto aos objetivos de negócio da organização. Ou seja, o ideal então é unirmos tais práticas: Gerenciamento de Portfólio de Projetos com Gerenciamento de Projetos, de modo que nós tenhamos ao final o seguinte resultado -> “Fazer certo o projeto certo”.
Neste contexto, é aí que pode entrar o PMO (Project Management Office – Escritório de Projetos, ou nomenclatura que execute as funções e necessidades da organização. Lembrando, o PMO não possui um padrão, cada organização possui uma nomenclatura, funções, objetivos, entre outros aspectos para o seu PMO). O PMO, em relação as suas funções e amplitude, ele pode ser mais operacional, tático ou estratégico, de forma a ajudar a garantir o aumento da maturidade do gerenciamento de projetos nos respectivos profissionais e na organização como um todo.
Sendo o PMO mais operacional, ele pode:
- Definir os processos, artefatos e ferramentas para o gerenciamento de projetos na estrutura funcional na qual ele se encontra;
- Auditar os projetos a fim de ter a certeza de que os processos e práticas estabelecidas estão sendo seguidas;
- Ser um ponto focal e/ou de suporte para atendimento aos gerentes de projetos;
- Entre outras atividades…
Sendo o PMO mais estratégico, ele pode:
- Ajudar na priorização e seleção dos projetos da organização conforme banco de lições aprendidas e outras bases de conhecimentos;
- Ser o elo de comunicação entre o gerente de projetos e a alta direção;
- Realizar ou apoiar os Status Reports executivos / estratégicos;
- Apoiar o Gerente de Programas na gestão e acompanhamento dos projetos relacionados;
- Entre outras atividades…
Enfim, o PMO é o departamento no qual possui em “suas veias” informações, processos, profissionais capacitados e diretrizes específicas e fundamentais sobre os projetos e fazem com que os projetos possuam uma tendência de melhores resultados e consequentemente fazem com que a organização tenham os resultados esperados, conforme sua estratégia de negócio. Fazendo de si mesmo uma entidade/departamento/área de fundamental importância para a organização e o aumento da probabilidade de sucesso dos projetos e resultados de negócio da empresa.
Pense nisso: O PMO bem planejado e implementado, ao longo do tempo vira um centro de lucro para organização e não um centro de custos…