Gerência de Projetos

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Gerente de Projetos, um bode expiatório?

publicado por Alberto Parada

Gerente de ProjetosÉ muito comum escutar nos corredores das corporações que o projeto não estava muito bom e, para resolver o problema, tiveram que ‘cortar a cabeça’ do gerente de projetos.

Calma! É apenas uma expressão do meio corporativo: o GP apenas perdeu o emprego. Mas nem sempre foi assim. No Egito antigo, foram registrados os primeiros trabalhos dos gerentes de projetos e, possivelmente, foi o nascedouro da prática de cortar a cabeça. Era comum a cabeça do gerente de projetos ser decepada (literalmente) a pedido do Faraó, frustrado com alguma inconformidade no andamento da construção de sua Pirâmide.

Desde aquela época, apesar das várias mudanças em suas atividades, a posição de gerente de projetos manteve seu glamur, seus riscos, e a decapitação assegurada depois uma avaliação negativa do projeto pelo cliente.

Antigamente, o GP não possuía muitas informações para gerenciar o projeto e, na maioria das vezes, ficava surpreso com a sua eminente decapitação. Hoje, quando um GP é indicado e aceita assumir um projeto, ele consegue, em pouco tempo, analisar os seus principais indicadores e determinar o risco da sua decapitação, se está sentado em uma cadeira ejetora, e quais as possibilidade de tirar vantagens da situação.

A prática da decapitação começou porque desde os primórdios até hoje em dia, o escopo definido pelo cliente e aceito pela empresa responsável em executar o projeto, na maioria das vezes, não é condizente com o tempo ou o investimento necessário para faze-lo. Porém, como o projeto é estratégico (ou o cliente o é), a direção da empresa prestadora de serviços, fecha os olhos para os problemas e joga para o futuro (e consequentemente no colo do GP) os problemas identificados no presente.

Os discursos para maquiar os problemas e convencer o GPs a assumirem os projetos “estratégicos” são sempre parecidos; a decapitação iminente é transformada em desafios, o risco em não entregar o projeto em função da venda errada é minimizado com a promessa do suporte da corporação para, em conjunto, mudarem a situação a longo prazo.

Para os novatos neste mundo de gerenciamento de projetos, este discurso é altamente motivador e reconfortante, até porque receber esta incumbência das mãos dos principais executivos da empresa não é para qualquer um. Para os GP´s mais maduros e com diversas cicatrizes de outras experiências, sabem que estes discursos serão sustentados até os problemas financeiros e de atraso no cronograma começarem a aparecer.

Aqui se tem um grande divisor de águas e existem dois caminhos a seguir: um que bem administrado o levará a um reconhecimento e a uma posição diferenciada e outro ao cargo de bode expiatório do projeto.

No primeiro caminho, o GP sabe que os problemas aparecerão e que cedo ou tarde a culpa será inevitavelmente dele. Ele usa sua experiência para capitalizar, política e administrativamente, tudo o que pode, com a visibilidade que o projeto estratégico proporciona e consegue, ser alçado para uma nova posição antes que os problemas identificados no início apareçam.

Quando o GP consegue fazer isso e deixa o problema para outro, ele tem dois grandes bônus: o de ganhar um novo cargo e o reconhecimento de sua enorme capacidade em gerenciar projetos. Isso porque, assim que ele sai, os problemas aparecem e muitos dirão: “quando ele estava lá nada disso acontecia, foi ele sair que tudo desandou”.

Para o GP que não possui as habilidades de comunicação e negociação bem desenvolvidas ou ainda tem o romantismo de acreditar que ele é um super-herói e que terá o apoio da alta direção para mudar o que foi vendido errado, descobre rapidamente que a única coisa que receberá é o titulo de culpado. E o carimbo de bode expiatório.

A lógica do entendimento é cruel. Mas extremamente necessária: alguém precisa levar a culpa do desandamento do projeto para justificar que os executivos se reúnam e negociem o famoso task force para colocar o projeto nos trilhos.

Quando o GP é chamado para assumir um projeto como este, ele tem três alternativas: 1) não aceitar e ganhar o ônus de perder uma enorme oportunidade de aparecer e ter uma ascensão profissional; 2) aceitar e saber navegar para pular fora no momento certo; 3) esperar a parede chegar e se espatifar ganhando o rótulo de bode expiatório.

A escolha é sua!

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Autor

Fundador do : descomplicandocarreiras.com.br

Alberto Parada

Comentários

5 Comments

  • Boa explanação e desenvolvimento de raciocínio. Particularmente já passei por essas situações e pude avaliar uma metodologia que aprendi a muito tempo denominada “Teoria das Restrições”, que geralmente é aplicadas em linhas de montagens, ou seja, no ambiente de produção, conhecido popularmente como “Chão de Fábrica”. É incrível mas isso aplica-se muito bem nos ciclos dos projetos, auxiliando na identificação prévia de riscos, seus impactos e mitigações. Possibilita assim aplicarmos as magníficas “ações de contorno” exigindo recursos “não previstos” no orçamento original. No final, tudo pode somar-se de forma positiva e harmoniosa colaborando sempre para o nosso contínuo aprendizado. Parabéns pela matéria.

    • obrigado pelas considerações

  • Saudações e parabéns mais uma vez pela pertinência de suas publicações.

    Penso que a gestão de projetos por terras tupiniquins ainda esteja como todas as novas metodologias e tecnologias estão i.e. Existem pra inglês ver!!!
    Há de haver agregação de valor. A empresa, o cliente, a produção e todos os ‘stakeholders’ devem sentir que sem gestão de projetos não haverá lucro. Há de ser ‘sine qua non’ desde que não haja vendas inespecíficas, prazos irrealistas, entregáveis não gerenciáveis, artefatos nos quais não há o que se fazer e prazos … Bem os prazos né!!!!
    Abraços.

  • É o ‘mundo real’ do gerenciamento de projetos! Um tanto quanto ‘cruel’, mas verdadeiro e bem narrado.
    Parabéns!

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