Roberto Fabiano Fernandes,M. Eng,
Helio A. Ferenhof, M. Eng, PMP.
Viviane B. Miguez, M. Eng
Pierry Teza, Esp.
João Artur de Souza, Dr.
Aline França de Abreu, Dra.
Gertrudes Aparecida Dandolini, Dra.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Trindade, Florianópolis, SC, Brasil – CEP 88010-970
1. Introdução
O conhecimento é um dos fatores mais determinantes para explicar o sucesso das organizações e, consequentemente, ampliar o portfólio de inovações. O conhecimento também pode ser considerado um dos ativos mais importantes das organizações, muito embora seja de difícil registro.
DRUCKER (2001) já afirmava que os ativos mais importantes de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção, e que no século XXI, serão seus trabalhadores com seus conhecimentos e sua produtividade.
Neste sentido, o aumento da competitividade entre as organizações faz com que haja um aumento ainda maior na preocupação em reter o conhecimento produzido na organização e, consequentemente, uma preocupação na valorização das pessoas. Corroborando com essa afirmação, Nonaka e Takeuchi (2001) afirma que as empresas devem investir no conhecimento, pois o mesmo trata-se de uma vantagem competitiva que quanto mais explorada, mais retorno tem a oferecer.
Para os autores Turban, McLean e Wetherbe (2010) é através do processo de Gestão do Conhecimento que as empresas identificam, selecionam, organizam, distribuem e transferem informações e conhecimento especializado que fazem parte da memória da empresa e que normalmente existem dentro delas de forma não estruturada. O autor complementa dizendo que a gestão do conhecimento é basicamente um processo que possibilita a organização ser competitiva.
Sobre os processos inerentes à Gestão de Conhecimento, pode-se afirmar que eles não só agregam valor para a empresa, como também valorizam o profissional e tornam a empresa mais competitiva. Sendo, desta forma, o conhecimento o seu grande diferencial, o fator que agrega valor, produtividade e crescimento econômico (DOS SANTOS, 2010).
Seguindo o mesmo pensamento, as metodologias ágeis, mais especificamente o Scrum, serve como ferramenta que possibilita a agregação de valor com as suas práticas de colaboração, espírito de equipe, autogerenciamento e sofisticação na forma de produzir, conduzir e gerenciar um projeto. Para este artigo, define-se projeto de acordo com o PMBOK (2008, p. 5), isto é, “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Para Schwaber e Sutherland (2011) existem várias práticas ágeis que podem ser citadas como agregadoras de valor ao negócio. Uma delas é chamada pelo Scrum de cerimônia. Por meio das cerimônias do framework Scrum, que é composta por reuniões, papéis e prazos bem definidos, é que se pode observar o espírito do time, a participação de cada integrante e a interação entre eles e ainda detectar com mais rapidez os problemas no andamento do projeto.
Portanto, a busca e a construção coletiva do conhecimento são instrumentos dos mais importantes para assegurar o sucesso de qualquer projeto. Nas organizações, ditas modernas, conhecimento, treinamento, difusão e aplicação das práticas ágeis compõem um conjunto inseparável do qual depende o seu sucesso. Pode-se afirmar, sem sombras de dúvida que, a capacidade das organizações competirem globalmente depende do processo de criação e de difusão do conhecimento organizacional.
2. Dos Níveis Hierárquicos da Informação ao Conhecimento Organizacional
Para melhor entendimento sobre a importância e influência do conhecimento nas organizações é necessário, inicialmente, conceituar e apresentar as diferenças entre dado, informação e conhecimento.
Jamil (2001, p.160-161) apresenta a diferença entre dado e informação, sendo esta:
“Dado é a representação convencionada de uma grandeza qualquer. Expresso em unidades padronizadas, pode ser obtido por observação, medidores ou processos automáticos. Refere-se a algo que é preciso conforme o tipo de medição feita e corresponde diretamente ao processo que é coletado. Diante do fato de ser padronizado, é de conversão previsível e fácil de interpretar; contudo, não é capaz de nos informar muita coisa a respeito de um processo a que está associado. Já a informação, pode ser composta a partir de um conjunto de dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamos compará-los, permitindo que análises sejam feitas.”
Complementando as afirmações de Jamil pode-se inferir que dados são elementos brutos, sem significado. Já a informação, segundo o mesmo autor, é algo mais trabalhado, que envolve análise e serve para transmitir conhecimento, contribuindo mais significativamente à tomada de decisão. A informação é um conjunto de dados organizados, contextualizados, articulados entre si de forma a obterem no seu conjunto um determinado significado.
Para Urdaneta (1992), é necessário escalonar a informação em uma hierarquia e entender as diferenças entre estes conceitos, porque eles possuem valores diferentes no contexto. Na dimensão da informação, os dados são processados e exibidos de forma inteligível aos usuários desta informação. O processo de transformação envolve procedimentos de formatação, fusão, tradução, impressão, dentre outros. Sendo que a maior parte destes procedimentos podem ser automatizados.
Compreende-se que a informação obtida através do tratamento dos dados pelos sistemas informatizados, é matéria-prima fundamental para o entendimento de uma empresa, seu nicho de atuação e, consequentemente para a formulação ou adequação ágil de estratégias assertivas e inovadoras. O conhecimento é o próximo nível, cujas informações foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, relevância e importância. Há uma interpretação e integração de vários dados e informações para iniciar a construção de um quadro de situação.
O nível mais alto desta hierarquia, segundo Urdaneta (1992), é a inteligência que pode ser entendida como sendo a informação como oportunidade, ou seja, o conhecimento, contextualmente, relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. A inteligência resulta da síntese de fragmentos de conhecimentos, usando julgamento e intuição daquele que toma decisões se valendo de uma visualização completa da situação.
Corroborando com esta ideia, Leme Filho (2007), apresenta um quadro que demonstra a evolução do dado até a obtenção de vantagem competitiva:
Figura 1 – Evolução: do dado à vantagem Competitiva Fonte: LEME FILHO (2007)
A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de síntese, inferências, experiências, sendo habilidades consideradas mais do lado da intuição humana que resultados de processos mecânicos. Indo muito além da capacidade de qualquer sistema especialista ou de inteligência artificial, pois o conhecimento adquirido, por estas pessoas, fornece às organizações condições de vantagem competitiva, em ações de marketing, desenvolvimento de novos produtos e qual público alvo se pretende atingir.
O conhecimento para Nonaka e Takeuchi (1997) tem duas dimensões uma chamada de conhecimento explícito e outra de conhecimento tácito. O conhecimento explícito tem caráter formal e sistemático, facilmente comunicável. Já o conhecimento tácito é de mensuração mais difícil e comunicada de maneira mais estruturada. A visão ocidental trata as organizações como máquinas para processamento de informações, priorizando o aspecto explícito do conhecimento. Segundo a tradição oriental, o conhecimento predominante é o subjetivo (inerente ao sujeito), referente à dimensão tácita. A abordagem proposta adotada por este artigo considerar as duas dimensões, pois entende-se que ambas se complementam no processo de criação do conhecimento.
O conhecimento manifesta-se, também, no comportamento e nas atitudes dos membros da organização. Por conseguinte, o conhecimento individual é parte de um sistema de conhecimento e de práticas coletivas. Nesse sentido, Duguid e Brown (2001, p. 62) argumentam que o conhecimento se fundamenta não apenas no indivíduo, mas também está distribuído pelo grupo de pessoas que trabalham juntas. Já o conhecimento organizacional, na visão de Spender (2001), está incorporado nos bens e serviços produzidos pela organização, bem como se revela na solução de problemas e nas práticas produtivas dos indivíduos e grupos da organização.
Deve-se lembrar também que é a gestão dos diversos tipos de conhecimento que proporciona o sucesso da organização e, consequentemente, a vantagem competitiva. Considerando também que o conhecimento deve ser administrado de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Pode-se considerar, portanto, que o conhecimento organizacional além de estar contido nos banco de dados das empresas, em seus dados, organizados ou não, está principalmente no conhecimento criado e existente em cada um dos colaboradores das organizações. Cabe à gestão do conhecimento, desenvolver formas, ou utilizar-se de metodologias que ajudem a resgatar este conhecimento que possui um valor imensurável para as organizações.
3. As Metodologias Ágeis
O movimento surgiu, originalemente, como forma de melhoria no setor de software, e foi o que introduziu a noção de metodologia, ou seja, uma abordagem disciplinada para o desenvolvimento de software com o objetivo de tornar o processo mais previsível e eficiente (FOWLER, 2005).
Em 2001, movidos pela observação de que equipes de desenvolvimento de software nas mais diversas organizações estavam presas por processos cada vez mais burocráticos, um grupo de profissionais reuniu-se para delinear os valores e princípios que permitiriam às equipes de desenvolvimento produzir rapidamente e responder às mudanças. Esse grupo foi autodeterminado de Aliança Ágil e produto por eles produzido resultou no Manifesto da Aliança Ágil (MARTIN, 2002).
Embora as metodologias que compõem o movimento ágil já estivessem no mercado há alguns anos, com a denominação de “metodologias leves”, o Manifesto Ágil é considerado oficialmente como o início do movimento ágil.
Os conceitos chave do “Manifesto Ágil” são (Agile Manifesto, 2001):
O “Manifesto Ágil” não rejeita de forma alguma os processos e ferramentas, a documentação, a negociação de contratos ou o planejamento. Simplemente apresenta-os com importância secundária quando comparado com os indivíduos e interações, com o software estar executável, com a colaboração do cliente e as respostas rápidas a mudanças e alterações. Esses conceitos, segundo os autores do Manifesto Ágil aproximam-se melhor da forma que pequenas e médias organizações trabalham e respondem a mudanças. Apesar de muitos entenderem que o Manifesto Ágil está associado as melhores práticas para o desenvolvimento de software, pode-se sim aumentar o leque de abrangência e empregá-lo à qualquer projeto.
Vários métodos, metodologias e frameworks ganharam força com o manifesto ágil. A forma como os métodos ágeis focam em pessoas e nos entregáveis como uma sugestão de melhora do trabalho, do relacionamento entre as pessoas, do fortalecimento do autogerenciamento, consequentemente, possibilita uma ferramenta muito útil para os gestores de projetos.
Um exemplo é o framework Scrum. Para Silva e Price (1998), um framework é uma abstração em relação a conceitos e funcionalidades de um ou mais domínios de aplicações, com vistas a se tornar reusável e portável para outros domínios. Já para os autores Shehabuddeen, Probert e Phaal (2000, p. 9), os frameworks são esquemas utilizados como uma forma de traduzir temas complexos em formas que podem ser analisadas. Além de conceituar, os autores indicam onde os frameworks são comumente empregados:
As definições acima ajudaram no entendimento de que o framework engloba uma arquitetura e uma estrutura conceitual, que pode ser aplicada à atividade de desenvolvimento ágil de software, porém foi concebido a partir de um estilo de gerenciamento de projetos utilizado na fábrica de automóveis Toyota.
4. Disseminação do Conhecimento através do SCRUM
O Scrum é um nome derivado de uma atividade que ocorre no jogo de Rugby. Foi desenvolvido por Jeff Sutherland no início da década de 1990 e posteriormente teve métodos adicionais desenvolvidos por Ken Schwaber e Beedle.
Segundo o autor SCHWABER (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstância. Scrum é sim um processo ágil ou framework para gerenciamento de projetos ágeis. Ele é enquadrado como um processo para gerenciamento de projetos e, certamente, não é uma metodologia, se o fosse, seria muito pesado.
Os autores também o conceituaram como adequado para ser usado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá ocorrer. Ele também oferece um framework e um conjunto de práticas que torna tudo visível. Isso permite aos praticantes do Scrum saber exatamente o que está acontecendo ao longo do projeto e fazer os devidos ajustes para manter o projeto se movendo ao longo do tempo visando alcançar os seus objetivos.
O Scrum é um excelente framework que proporciona aos integrantes do projeto uma visão sistêmica. Suas práticas ágeis são fantásticas para aumentar a colaboração, levantar problemas e resolver impedimentos da equipe. A aplicação do framework Scrum, tem demonstrado uma grande ajuda no dia-a-dia da equipe participante de qualquer projeto. As cerimônias do Scrum, ou seja, o planejamento, a revisão, a retrospectiva e as reuniões diárias propiciam tanto antecipar e corrigir problemas, como ter o posicionamento da equipe do que está sendo feito, das dificuldades encontradas, das estimativas reais para os entregáveis.
A visão compartilhada de uma equipe é essencial, pois para ter uma equipe comprometida é necessário que a mesma meta seja compartilhada.
Assim como em jogos coletivos, não existe a possibilidade de um participante do time ganhar e os outros perderem. Ou todos ganham ou todos perdem.
Alguns dos benefícios obtidos com o uso da metodologia SCRUM que fortalecem o processo de comunicação são e, consequentemente, da disseminação do conhecimento:
Os times em Scrum são auto gerenciados, desta forma, cada um dos membros, segundo o seu perfil, pode selecionar o que fará e terá o tempo necessário para fazê-lo, respondendo pelo progresso e qualidade, diariamente.
A autonomia possibilita, aos membros do time, uma melhor qualidade de vida, o que reflete em uma melhoria na qualidade como um todo. Isso porque os membros do time passam a ter mais tempo e disposição para pesquisar uma melhor forma de abordar e executar uma tarefa.
Em um ambiente onde Scrum tenha sido bem implantado, os membros do time são estimulados e encorajados a solucionar problemas, imaginar e sugerir novas ideias e novas formas de atuar na execução de tarefas, tendo como consequência a satisfação de todos os envolvidos no processo. Desta forma os profissionais começam a visualizar e mensurar, melhorar o resultado dos esforços, tendo uma percepção do peso que seu trabalho ocupa em todo o processo produtivo, e consegue desta forma alinhar os objetivos estratégicos gerais a todos os níveis da organização permitindo canalizar todos os esforços individuais e coletivos para a obtenção do resultado comum.
Tudo isso propicia um desenvolvimento contínuo e um ambiente de trabalho mais produtivo e motivador, mas a exemplo de toda mudança, inicialmente pode haver sabotagens, isto é, pode haver resistências por parte de membros da equipe que estão acostumados a trabalhar recebendo ordens para a realização de suas atividades. Estes profissionais são conhecidos como envolvidos no processo, mas não comprometidos.
Para Ferenhof et al.(2010), o “pulo do gato” é o comprometimento dos stakeholders, pois, os projetos são desenvolvidos por pessoas. Os autores ainda relatam que para atingir o sucesso não bastam somente ter uma entrega. Os stakeholders ou envolvidos precisam estar satisfeitos.
A maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações em toda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 2005). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes.
No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente.
Neste novo processo de desenvolvimento de software, baseado na metodologia Scrum, os participantes podem tomar a iniciativa de identificar problemas, esquematizar soluções, tendo acesso às informações. Tal processo incentiva a transparência, a efetiva troca de informações alinhando as atividades à cultura da empresa, de forma que o trabalho seja pautado no diálogo, cooperação, ética e respeito mútuo.
Segundo Zabot e Silva (2002, p. 95) “para instalar a cultura da aprendizagem, é necessária compreensão clara das novas diretrizes de uma tarefa educativa voltada não mais para o ensino, mas para a aprendizagem”.
Os times são montados sempre buscando a diversidade de conhecimento, com membros que tenham diferentes características ou atribuições. Isto porque a experiência de cada um é extremamente útil no planejamento das tarefas a serem executadas na Sprint. Entretanto, existem conceitos maiores escondidos por trás disto: entendimento do todo, compartilhamento da informação, a colaboração entre os membros do time, resultando em qualidade desde o início do processo.
A capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo.
O Scrum Master, bem como o Product Owner exercem papéis de fundamental importância na maximização da comunicação. Eles também possuem as tarefas de mediação e liderança devendo saber como as mensagens devem ser transmitidas para o time. Não é suficiente conhecer sua mensagem. Você deve ser capaz de transmiti-la de forma concisa. A comunicação expressa desta forma proporcionará mais êxito na busca do comprometimento do time, e consequentemente, conseguirá maximização na comunicação.
Outro detalhe importante sobre a forma de comunicação trata dos resultados. Entende-se que mostrando e avaliando o que foi realizado, bem como os benefícios conseguidos, eles funcionam como métricas e indicadores do sucesso obtido, ou mesmo das possíveis falhas encontradas no processo.
Para Zabot e Silva (2002, p. 89) todos esses fatores levam à necessidade de mudança no perfil dos administradores.
Por fim, temos as cerimônias do Scrum como práticas cativantes de disseminação do conhecimento na organização. Práticas estas que fazem todos os integrantes do time, desde o estagiário até o desenvolvedor sênior, perceberem a melhora significativa no ambiente de trabalho. Essa melhora potencializa a obtenção de inovações que proporcionam uma fonte inegável de vantagem competitiva, não só para a organização, mas para todos os envolvidos.
5. Conclusões
As práticas ágeis existentes no framework Scrum ressaltam conceitos que muitas vezes ignoramos em nosso dia-a-dia. Esses conceitos quando ignorados fornecem apenas parte dos benefícios de propostos pelo Movimento Ágil.
Também, precisa-se entender que a aplicação de uma metodologia ágil na organização não pode apenas ser artificialmente promovida por decreto. Ela deve ser continuamente cultivada no tempo, por meio de:
• uma governança organizacional que incentive uma gestão do todo como um todo;
• a existência e o compartilhamento na organização de um conjunto de valores, que demonstrem e incentivem a confiança entre os indivíduos;
• o desenvolvimento constante de lideranças, principalmente do Scrum Master, capazes de atuar como modelos, catalisando, por meio do seu próprio exemplo, a emergência das mudanças; e
• a existência de práticas flexíveis e dinâmicas de geração instantânea de fluxos múltiplos de informação, permitindo, a todos os atores do negócio, se relacionar de forma imediata.
Outro detalhe de suma importância é a construção coletiva de saberes proporcionada pelas práticas ágeis que permitem que a organização passe de uma direção centrada no comando-controle para uma supervisão mínima, chamada de auto gerenciada.
Apesar de sabermos que a metodologia Scrum não é a solução para todos os problemas das organizações, os benefícios obtidos pelo emprego de suas técnicas vão de perfeito encontro às necessidades do contexto de negócio do século XXI:
• a criação de uma memória organizacional caracterizada pela transmissão de sabedoria entre as gerações, conectadas por meio de redes de conhecimento, de repositórios;
• o fortalecimento da criatividade dos indivíduos proporcionando uma fonte inegável de vantagem competitiva.
Alterar a forma de trabalho de uma empresa baseada em premissas do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento é complexo e requer uma enorme mudança nos processos e na cultura organizacional. Este é o desafio da implantação do SCRUM e de qualquer outra forma de disseminação do conhecimento.
Por fim, os benefícios ocasionados pelo emprego do Scrum vão desde: vantagens competitivas, habilidade de responder mais rapidamente ás necessidades do mercado, ampliar o retorno sobre investimento, diminuição da rotatividade de profissionais e ampliando a satisfação das equipes e a qualidade do produto.
Referências
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COMO CITAR ESTE ARTIGO:
FERNANDES, R. F. ; FERENHOF, H. A. ; MIGUEZ, V. ; TEZA, P. ; SOUZA, J. A. ; ABREU, A. F. ; DANDOLINI, G. A. . A AGILIDADE DO FRAMEWORK SCRUM COMO UMA PRÁTICA VIRAL DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO. In: lll Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos, 2012, Mar del Plata. Anais: lll Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos, 2012.
Helio Ferenhof, Dr. Eng, MBA, PMP .'. ITIL Foundations Bacharel em ciência da computação pela UNESA; Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC. Doutor em Engenharia de Produção e Sistemas – UFSC. MBA em E-Business pela FGV/RJ; Professor da Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos e Segurança da Informação do SENAC/SC; Professor da Pós-Graduação em Gerenciamento de TI & Projetos da Universidade Estácio de Sá /SC; Diretor do IGCI empresa de consultoria em Gestão do Conhecimento, Gestão de Projetos & TI (www.igci.com.br) ; Apresenta mais de 20 anos de experiência adquirida em empresas multinacionais e consultorias de renome.
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