Terceirização de TI: Frustrado com os resultados ? Onde o CIO errou ?

O nível executivo de sua organização vive um sentimento latente de frustração com os resultados do seu projeto de terceirização de TI?

Você, CIO da organização, a quem foi atribuída há alguns anos atrás a responsabilidade de liderar o projeto e posteriormente a de gerir o ambiente terceirizado, tem ouvido uma ou mais das questões abaixo?

• “Onde foi parar a redução prometida de 20% em nosso orçamento de TI?”
• “O nosso provedor não deveria estar nos disponibilizando soluções inovadoras para suportar nossas operações?”
• “Por que a percepção de nossos usuários finais é de que a qualidade dos serviços de TI terceirizados apresenta uma tendência de degradação?”
• “Por que o provedor mostra atitude meramente reativa e, ainda assim, muitas vezes com ações lentas e ineficientes?”
• “Por que o provedor demonstra total desconhecimento das criticidades e prioridades do nosso negócio no que concerne aos serviços contratados?”

Tais questões, ouvidas de forma explícita ou velada e com frequência cada vez maior, tendem a consolidar a percepção generalizada, internamente à organização, de que o projeto de terceirização de TI possa ter sido conduzido de forma inepta.

Os inúmeros casos de sucesso e insucesso na implantação de serviços terceirizados de TI existentes no mercado nos ensinam uma grande lição: a qualidade (ou a falta dela) das decisões tomadas ao longo das diversas fases do projeto tem, para o bem ou para o mal, efeito cumulativo e determinam, em última instância, a consecução ou não dos benefícios esperados.

Como parte das principais áreas de decisão que poderiam ter originado, em tése, um “mau passo” do nosso CIO hipotético podemos enumerar algumas questões relevantes:

1. Os business drivers estratégicos, táticos e operacionais que justificaram a decisão de terceirizar foram corretamente identificados?
2. A delimitação do escopo dos serviços a serem terceirizados, sua estratégia de implantação e o modelo de entrega dos serviços a serem prestados foram definidos de forma consistente com os business drivers identificados?
3. A abordagem ao mercado de terceirização foi realizada de forma adequada, através, por exemplo, de uma Solicitação de Proposta de Serviços que tenha enunciado com clareza e sem ambiguidades os objetivos da organização contratante ao terceirizar seus serviços de TI?
4. O processo de seleção do(s) provedor(es) foi conduzido à luz de critérios consistentes com os objetivos finais a serem alcançados, através da consideração balanceada de todos os aspectos a serem considerados (financeiros, técnicos, operacionais, etc)?
5. Uma vez selecionado(s) o(s) provedor(es), a negociação do(s) contrato(s) foi realizada buscando enfatizar todos os aspectos críticos para a efetiva consecução dos benefícios desejados, incluindo a integração dos múltiplos provedores, quando for o caso?
6. Após a assinatura do(s) contrato(s), a transição dos serviços do contratante para o(s) contratado(s) foi realizada de forma sólida e segura, incluindo a transição dos recursos (humanos e técnicos) transferidos?
7. Após a transição, a operação do dia-a-dia agregou processos de gestão e governança que tivessem motivado a atitude cooperativa e eficiente de contratante e contratado(s), viabilizando o surgimento de alternativas inovadoras ao longo da vida do(s) contrato(s)?

Note-se que as questões acima formam um cadeia de causas e efeitos, cujo rompimento, em qualquer estágio, comprometerá inevitavelmente a eficácia final do projeto. Em outras palavras, apenas a condução eficaz de todas as etapas viabilizará um efeito cumulativo virtuoso do qual resultará o sucesso inquestionável do projeto.

Em futuros artigos, discutiremos de forma mais detalhada cada uma das 7 questões enumeradas acima.

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Você já viveu (ou vive) o cenário aqui exposto ? Concorda com os conceitos apresentados ? Enriqueça a discussão com seus comentários.