Governança

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Empreendedorismo na Gestão Pública

publicado por Ruggero Ruggieri

INTRODUÇÃO
O gerenciamento é uma questão fundamental no setor governamental. Implementar uma nova gestão pública é muito mais do que mudar estruturas e sistemas, e sim mudar as práticas. As práticas são padrões de ação, cujo desempenho depende dos hábitos, das habilidades e das convicções das pessoas diretamente envolvidas. Gestores públicos devem identificar estratégias para estimular as pessoas. O comprometimento apaixonado e habilidade nas relações interpessoais são fatores essenciais para inovar.
As práticas administrativas ou gerenciais precisam ser implementadas com muita criatividade, levando-se em consideração as características institucionais inerentes à ação pública.
A proposta deste POST é adequar o plano de negócios aplicado no setor público. Esse plano visa à economia nos investimentos e melhoria dos serviços prestados ao cidadão.

EMPREENDEDORISMO
Segundo a definição de Schumpeter (1983), desenvolvida dentro de um amplo contexto econômico, “empreendedorismo envolve qualquer forma de inovação que tenha uma relação com a prosperidade da empresa”. O enfoque principal dessa definição é que o empreendedorismo é o fator que permite que os projetos sobrevivam e prosperem num ambiente econômico de mudanças. Esse autor concebe o empreendedorismo como um processo contínuo: conforme novas oportunidades apareçam na economia, os indivíduos com visão empreendedora as percebem e as exploram.
“Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a uma transformação de idéias em oportunidades, e a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso” (Dornelas, 2005).
“O empreendedorismo é a arte de fazer acontecer com criatividade e motivação. Consiste no prazer de realizar com sinergismo e inovação qualquer projeto pessoal ou organizacional, em desafio permanente às oportunidades e riscos. É assumir um comportamento pro ativo diante de questões que precisam ser resolvidas” (Menezes, 2006).

EMPREENDEDOR
Peter Drucker, em seu livro Inovação e Espírito Empreendedor (1987), define o empreendedor como individuo inovador e capaz de correr riscos.
Arriscar conscientemente é enfrentar desafios, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.
Para se tornar um empreendedor bem sucedido, é preciso reunir imaginação, determinação, habilidade de organizar, liderar e ter conhecimento de etapas e processos que envolvam o projeto. Determinação e perseverança são fundamentais para o inicio de um projeto como também para mantê-lo ao longo do tempo. Suas características refletem no andamento dos trabalhos.
O empreendedor é um inovador, e inovar é transformar uma idéia primária em uma solução com novos valores agregados. Inovar, portanto, consiste em validar uma idéia através de um processo que segundo Wallas & Patric, é constituído de quatro fases: preparação, incubação, iluminação e verificação. O empreendedorismo proporciona um elevado grau de realização pessoal. Os empreendedores encontram recompensas na satisfação que lhes proporciona o trabalho, onde a solução é a exteriorização dos próprios valores internos. As atitudes do empreendedor são construtivas. Existem entusiasmo e bom humor, condição fundamental para a manutenção do equilíbrio emocional e exercício da criatividade. O empreendedor não vê apenas problemas, mas soluções e buscá-las é o grande desafio. Ser empreendedor é estar emocionalmente preparado para gerar atitudes positivas. É procurar o equilíbrio nas realizações considerando as possibilidades de erros como um processo de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor é criar ambientes mentais criativos, transformando idéias em soluções.
O comportamento empreendedor impulsiona o indivíduo e transforma contextos. Derruba velhos conceitos, que não têm mais a capacidade de envolver. O fundamento do empreendedorismo está na mudança. O empreendedor pode ser visto como um visionário que tem a capacidade de identificar oportunidades e transformar suas idéias em soluções. Segundo Louis Jacques Filion, o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. O processo criativo do empreendedor gera novos contextos e promove o desenvolvimento de novas soluções. O desejo do empreendedor é transformado em realidade através de árduo trabalho, dedicação e perseverança, sem mágicas ou milagres.
Estudar o empreendedorismo é estudar a natureza comportamental do ser humano diante de desafios. O psicólogo David McCleland, da Universidade de Harvard (EUA), identificou nas pessoas de sucesso um elemento psicológico marcante denominado por ele “motivação da realização” ou “impulso para melhorar”.

ASPECTOS CRÍTICOS DO PROCESSO EMPREENDEDOR
Há uma proposta de análise dos aspectos críticos do processo empreendedor por parte de Timmons (1994) que leva o empreendedor a priorizar três fatores fundamentais, que são: a oportunidade, a equipe empreendedora e os recursos necessários para o início do negócio.
A oportunidade deve ser avaliada para que se tome a decisão de iniciar, continuar ou não com o projeto. No âmbito governamental essa decisão é resultado de uma questão estratégica de governo e a época de implementação sempre depende do momento político, o que pode dificultar ou até inviabilizar a implementação.
A equipe empreendedora analisa quem e qual o perfil das pessoas que estarão atuando no projeto além do empreendedor. No âmbito governamental, nem sempre há recursos técnicos disponíveis e para tanto há necessidade de parcerias e contratação por meio de licitações de empresas terceirizadas para poder obter o perfil técnico necessário para desenvolver o projeto e isso depende de disponibilidade orçamentária, que também é um item limitador.
No âmbito governamental, a obtenção de recursos depende de um planejamento antecipado dentro do contexto estratégico de governo o que pode dificultar a implementação em curto prazo de tempo.

GESTÃO ESTRATÉGICA
De acordo com Fernandes e Alves (1992), “Estratégia é o conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e a criação de ações integradas entre as várias unidades da empresa”.
Segundo Leite (2002), “Manter a competitividade em alta é um desafio permanente para todas as empresas. Uma das “ferramentas” para sustentar essa capacidade é a gestão estratégica. É um processo que deve ser compartilhado com todos os níveis de gerência, buscando o envolvimento e comprometimento de todos para planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir rumos quando necessário. É essencial para a condução de um negócio marcado, nos dias de hoje, pela necessidade de mudanças muitas vezes radicais e de inúmeras turbulências”.
As estratégias são definidas no processo de planejamento e a tomada de decisão é a essência do planejamento e do controle, que dependem de informações com conteúdo adequado e confiável.
A informação é o elemento responsável pela integração da estratégia com a ação. Assim sendo, a informação afeta a estratégia tanto como um dado vital para o processo de planejamento, quanto como uma variável essencial da definição da estratégia.

GESTÃO DE PROCESSOS
É fundamental que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas por processos e devem ser conhecidos detalhadamente, bem como seus requisitos.
Hall (1982) define processo como uma série de atividades e tarefas lógica e seqüencialmente inter-relacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis.
De acordo com Kinlaw (1997), a organização do trabalho numa visão por processo e não por função ou tarefa, toma como base o pensamento sistêmico, que envolve uma mudança das partes para o todo, da percepção dos objetos para as relações (interdependência entre fornecedores, executores e clientes), das estruturas para os processos, da dominação para a parceria, da integração e do crescimento para a sustentabilidade.
Kiliminnik (1997) relata que, na era da competitividade global, o grande desafio das organizações está centrado na capacidade de buscar inovações tecnológicas, novos mercados e métodos modernos de gestão dos processos organizacionais e de integração total das cadeias de valor da organização, clientela e fornecedores.
Já Gonçalves (2000) descreve que as “empresas estão procurando se organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção de seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado”.
Segundo Kelber (2000), “A alta concorrência do mercado faz com que as empresas tenham de buscar novos modelos de gestão para se manterem competitivas e inovadoras. A última tendência nesse sentido é a gestão de processos, que vem se transformando no coração das grandes organizações por coordenar as ações de todas as suas áreas, desde as vendas até o fornecimento final de produtos e serviços aos clientes e consumidores finais”.
Podemos concluir que a finalidade principal da gestão de processos é promover a integração e colaboração entre todas as áreas, visando atingir os resultados, com qualidade e baixos custos. Deve criar mecanismos para identificar necessidades de mudanças para melhoria dos processos, buscando sempre maior produtividade e melhor qualidade, para atingir novos patamares de excelência.

PLANO DE NEGÓCIOS
Analisando a abordagem de conceitos da estrutura do Plano de Negócios (Dornelas, 2005) observa-se que há um destaque neste tópico onde se mostra que uma das principais utilidades é ser uma ferramenta de venda de uma idéia e de um projeto. “É a partir do plano que o empreendedor pode definir alternativas de apresentação que julgue mais adequadas para buscar o convencimento do público-alvo” (Dornelas, 2005).
Um plano de negócios para a área pública, deve atender as prioridades de governo e ser viável tanto do ponto de vista econômico, social e político. Se existirem estas premissas, haverá a possibilidade de aprovação por parte dos gestores governamentais e de sua execução ser liberada.
O Plano de Negócio de um órgão de governo, normalmente fica restrito a um período de quatro anos, com maior grau de dificuldade de aprovação no inicio e fim deste ciclo, quando os dirigentes das instituições públicas se alternam após as eleições. Para que se diminua este impacto, normalmente o Plano de Negócios é desmembrado em vários projetos que poderão atender a um determinado objetivo e meta do governo.

CONCLUSÃO

Para obteção de sucesso para um bom empreendedorismo no setor público, devemos estar ancorado em três princípios:
1 -Tecnologia;
2 – Processo;
3- Pessoas.

A maioria dos projetos empreendedores não alcançam êxito porque investem em tecnologias, mas se esquecem de mapear os processos e envolver as pessoas interessadas no projeto.
Para enfrentar o desafio empreendedor devemos fortalecer os dois princípios normalmente pouco explorados: processo e pessoas.
Precisamos valorizar as competências individuais, a fim de potencializar o trabalho em equipe e obter o comprometimento dos atores envolvidos para a quebra de paradigmas da gestão pública e, por ultimo, utilizar os resultados das etapas intermediárias como fator desencadeador de motivação da equipe.
Da experiência adquirida com o projeto é possível fazer sugestões para implementação de projeto semelhante: diagnosticar a realidade e oportunidades de melhorias na gestão pública; estabelecer parcerias comprometidas na obtenção de resultados exigidos para modernização dos processos; elaborar um projeto capaz de atender demandas específicas e gerais a curto, médio e longo prazo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BRITO, Vanessa. Empreendedorismo Social. Centro de Notícias SEBRAE. Disponível: http://www.asn.interjornal.com.br.
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DORNELAS, J.C. A. Empreendedorismo Transformando idéias em negócios. 2ª edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2005.
DORNELAS, J.C.A. Plano de Negócios. Entendendo a finalidade e a eficácia do plano de negócios. Disponível: http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=20
DRUCKER, P. Inovação e Espírito Empreendedor. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 380p, 1987.
FERNANDES, A. A., ALVES, M. M. Gerência estratégica da tecnologia da informação: obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1992.
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THIOLLENT, M.M. Pesquisa-ação. São Paulo: Cortez Editora, 1994.
TIMMONS, J.A. New Venture Creation. 4ª edição Boston: Orwin McGraw-Hill, 1994

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Autor

Gerente de Projetos SR., atua há mais de 20 anos na área de TI no seguimento do Governo do Estado de São Paulo. Desenvolveu atividades de desenvolvimento de Software para empresas brasileiras e multinacionais, tendo participando no Brasil e no exterior em projetos de TI de diversos segmentos como Educacional, Financeiro, Saúde, Tributário e Terceiro Setor. Professor de Pós-Graduação na UNINOVE nos cursos de Qualidade, Gerencia de Configuração, Requisitos, Gerenciamento de Projetos e Processo de Desenvolvimento Ágil Formado na PUC de Campinas, Pós-Graduação em Administração Hospitalar (Univ.São Camilo), Gerenciamento de Projetos (UNICAMP), Projetos Estruturados (USP), Ciência, Tecnologia e Inovação (USP). MBA em Gestão de TI na FIAP e Programa de Desenvolvimento Gerencial com foco em liderança estratégica - FIA, atualmente aluno de MESTRADO da UNINOVE na área de Gestão do Conhecimento. Formado em COACH para SBC - Sociedade Brasileira de Coaching e Master COACH pelo escola RICCOACHING.

Ruggero Ruggieri

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