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Um velho dilema da terceirização de TI, radicalizado na nuvem

publicado por Alfredo Saad

Figura - Um velho dilema da terceirização de TI, radicalizado na nuvemUm velho dilema da terceirização de TI, relativo à decisão de adotar um modelo de implementação baseado na contratação de um provedor único ou de múltiplos provedores, tem seus fatores de decisão fortemente exacerbados num cenário cloud. Neste cenário, como discutiremos em seguida, não raro são contratados dezenas de provedores, cuja convivência, nem sempre pacífica, é fator determinante para a criação de turbulências e instabilidade no ambiente de TI da organização.

Vamos analisar inicialmente, através de uma análise SWOT, os prós e contras de cada uma das alternativas provedor único x múltiplos provedores que prevalecem num ambiente de terceirização tradicional de TI. Em seguida vamos analisar os fatores, típicos do mundo cloud, que ajudam a transformar o perfil do “velho” dilema, trazendo à consideração, de forma radical, novos riscos e oportunidades.

O “velho” dilema na terceirização tradicional de TI: análise SWOT

SWOT Sourcing

Novos fatores típicos do cenário cloud que exacerbam o dilema

Num cenário de terceirização total do ambiente de TI de uma organização, a alternativa cloud tende a tornar inviável a opção provedor único. Isto se deve ao fato de que, para cada uma das linhas de serviço disponibilizadas na nuvem (IaaS, PaaS, SaaS, BpaaS, etc), há uma enorme lista de provedores, que cresce quase que diariamente, cada um deles com características únicas de especialização. Esse fato induz a adoção da opção de múltiplos provedores, de forma que, em cada segmento, sejam selecionados os melhores provedores, objetivando maximizar os benefícios almejados pela organização pela adoção da nuvem. Esta opção acaba por tornar-se, na prática, obrigatória, tendo em vista a virtual impossibilidade de que um único provedor reúna todas as competências necessárias em todas as linhas de serviços, em todas as geografias e em todas as facilidades requeridas pela organização contratante.

Como resultado, o conceito de “múltiplos provedores” no cenário cloud mostra-se radicalmente distinto do correspondente conceito no cenário de terceirização tradicional. Neste último, o número de provedores contratados para a prestação de diferentes serviços raramente ultrapassa, digamos, o limite de 5. Muito frequentemente esse número limita-se a 2 ou 3, número que, após a seleção inicial, tem características de estabilidade.

No cenário cloud, frequentemente esse número ultrapassa o limite de 10 provedores e não raro, dependendo da complexidade e abrangência dos negócios do contratante, pode envolver algumas dezenas deles. Mais ainda, esse número apresenta uma tendência de crescimento permanente, como uma consequência natural dos novos serviços e facilidades disponibilizadas quase que diariamente no jovem e não plenamente maduro mercado de serviços na nuvem.

Conforme pode ser facilmente imaginado, a gestão, por parte do contratante, de dezenas de provedores num ambiente cloud constitui-se tarefa muito mais complexa do que a gestão de um pequeno número de provedores num ambiente de terceirização tradicional. Assim sendo, podemos afirmar que, de forma geral, algumas das “fraquezas” e “ameaças” nomeadas anteriormente na análise SWOT ficam exponencialmente exacerbadas no novo cenário.

Alguns aspectos que se tornam progressivamente mais críticos com o aumento do número de provedores envolvidos no cenário cloud, podem ser enfatizados. Sua consideração adequada é fator relevante para que os objetivos pretendidos pela implantação de serviços na nuvem sejam alcançados de maneira eficaz. Alguns deles são:

  • Catálogo de serviços e portal de auto-serviço
    • A diversidade de serviços disponibilizados na nuvem através de distintos provedores traz a necessidade de se ter um catálogo de serviços, permanentemente atualizado, para que a comunidade usuária tenha visibilidade da gama de serviços oferecidos
    • Desejavelmente, a requisição desses serviços pelos usuários deve ser realizada através de um portal que consolide, através de um formato padronizado, os serviços disponibilizados pelos diversos provedores
  • Controle de acesso
    • Visando garantir que a requisição dos serviços seja realizada apenas pelos usuários autorizados a fazê-lo, mecanismos de identificação e controle de acesso a cada serviços devem ser acionados a cada solicitação
    • Políticas, direitos e deveres dos usuários devem ser mantidos de acordo com as circunstâncias acordadas e autorizadas, inclusive com relação às regras de “compliance”, segurança e regulamentações setoriais externas
  • Provisionamento e automação
    • No modelo “pay-as-you-go” característico da nuvem é vital, para preservação dos custos planejados, que o provisionamento e o desprovisionamento dos recursos solicitados sejam realizados de forma ágil e automática
    • Além disso, a garantia de que apenas a quantidade efetivamente necessária dos recursos seja configurada e requisitada é também fator vital para que se evite desperdício
  • Medições para faturamento
    • A correta alocação dos custos resultantes do uso da nuvem pela organização contratante, de acordo com a estrutura contábil interna, ou seja por área de negócio, ou por filial geográfica, etc é fator determinante para um controle eficaz de custos e consideração eficaz das prioridades de negócio
    • Além das informações relacionadas ao “chargeback”, também será possível coletar informações acerca dos maiores consumidores e dos horários de picos e vales, que permitirão a tomada de ações que resultem no uso mais eficiente dos recursos consumidos
  • Diagnóstico de problemas de disponibilidade e desempenho dos serviços
    • Torna-se tarefa de grande complexidade, pela dispersão de responsabilidades entre os inúmeros provedores, que tendem a focar sua atividade em questões meramente técnicas
    • Caberá ao contratante, através da equipe de gestão do ambiente cloud, administrar as prioridades das ações de cada um dos provedores de forma a integrá-las, visando atender aos requisitos mais críticos dos seus negócios
    • Tal atividade deve cuidar também das ações corretivas integradas de ajuste que minimizem a probabilidade de re-ocorrência dos problemas e promovam uma permanente atitude proativa

Você concorda com os conceitos aqui apresentados ? Enriqueça a discussão com seus comentários.

[Crédito da Imagem: Terceirização de TI – ShutterStock]

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Autor

Alfredo Saad has been acting on IT area since 1970, taught more than 100 lectures in Brazil and abroad (USA, France, Portugal, Chile, Argentina & Uruguay). He has been acting on IT Strategic Outsourcing Services area since 1997. He negotiated and managed, as Varig's IT Technology Manager, the contract signed with IBM (1997-2004). In 2006 he published the book "IT Services Outsourcing" (Brasport Publishing House). He managed (2006-2009), as an IBM Project Executive, the South American section of Michelin's global outsourcing contract. Risk Manager of all IBM Strategic Outsourcing contracts in Brazil (2009-2014). From March 2014 on, he has been acting as an independent consultant, lecturer and writer on IT Outsourcing as the principal of his own company, Saad Consulting.

Alfredo Saad

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