Gerência de Projetos

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Afinal, quando um projeto pode ser considerado “bem-sucedido”?

publicado por Wagner Borba

Figura - Afinal, quando um projeto pode ser considerado "bem-sucedido"?A pergunta pode parecer meio repetitiva para uma série de profissionais em gerenciamento de projetos, porém ainda perturba a mente de muitas pessoas. Eu mesmo passei alguns anos achando uma coisa, depois mudei de ideia, depois refleti melhor e mudei de ideia novamente. O motivo dessa alternância de entendimento é fruto da evolução. Nós não somos obrigados a ter o mesmo ponto de vista sempre, não é? Desde 2007, quando efetivamente comecei a estudar sobre gerenciamento de projetos e querer me aprofundar no assunto, vários livros trouxeram conceitos sobre “o que seria um projeto bem-sucedido“. Ouvi e ainda ouço várias teorias e não acredito piamente em nenhuma delas. Eu acho, inclusive, que é muito confortável criar uma definição para projetos bem-sucedidos quando o seu ponto de vista é meramente generalista e simplista (de dentro pra fora), como entendo que maioria dos autores são.

As respostas para este questionamento são as mais variadas possíveis, porém a maioria parte de um mesmo pressuposto. Este pressuposto tem nome e atende por “tríplice restrição”.

Ok, se você pesquisar no Google vai encontrar uma série de outros nomes. Mas não se preocupe; no fim das contas todos esses nomes vão convergir para uma mesma estrutura:

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Para a maioria dos autores um projeto só pode ser considerado bem-sucedido se obedecer a essas três condições: entregue dentro do prazo acordado, dos custosorçados e do escopo definido. O erro cometido com essa afirmação é que a grande maioria dos autores que a fazem não têm propriedade para fazê-la e eu vou explicar o porquê.

Quando falamos em gerenciamento de projetos não temos como dissociar o objetivo do projeto das suas partes interessadas. Todos estão totalmente conectados e fatalmente sofrem os impactos quando há uma má gestão (uns mais do que outros) e usufruem do resultado quando há uma gestão eficiente e eficaz. A visão que o GP tem do projeto ao qual gerencia não é necessariamente a mesma visão das partes interessadas neste projeto, mesmo que todos estejam engajados (ou pelo menos deveriam). Se você está em uma estação e observa alguém se movimentando dentro do trem em movimento, você acha que esta pessoa está rápida ou lenta? A Lei da Inércia nos responde da seguinte forma: “Depende do referencial“. Para você, com certeza, ela está mais rápida.

Se você me perguntar: “Wagner, o que é um projeto bem-sucedido?“. Sem pestanejar ou pensar duas vezes eu irei te dizer: “Depende“.

Se a pergunta fosse: “O que é um projeto bem-sucedido, na sua opinião?”. Aí sim, eu poderia te dizer que é aquele em que o seu produto, serviço ou resultado gerado atende ao seu propósito, satisfaça o cliente, gere lucro para empresa executora e seja exemplo para demais projetos. Respondendo dessa forma, eu consigo incluir a tríplice restrição dentro do meu conceito e de quebra incluo um quarto elemento de restrição – a Qualidade.

“Mas por que eu não posso considerar este conceito de custo, prazo e escopo de forma generalista, para todo e qualquer projeto?”

Porque o seu ponto de vista pode ser diferente do ponto de vista das demais partes interessadas. Quer um exemplo?

Digamos que você esteja gerenciando um projeto interno para desenvolver uma plataforma de gestão de ativos da sua empresa. O escopo foi definido e documentado, o orçamento foi aprovado e o cronograma aceito pelas partes interessadas. Com o decorrer do projeto, o prazo final de entrega foi estendido em mais 1 mês e os custos aumentaram 20% do valor orçado. Porém o produto final foi entregue dentro dos requisitos acordados e está devidamente em operação, trazendo melhorias e otimizando custos. Apesar do custo extra e demora na operacionalização do serviço, o cliente e as demais partes interessadas estão extremamente satisfeitas com o produto. O projeto foi um sucesso? Talvez, para você, não… mas para as demais partes interessadas sim.

Quando o projeto visa atender a um cliente externo, por exemplo, o conceito de projeto bem-sucedido pode sofrer alterações. Os interesses são diferentes e podem ser conflitantes. Se um cliente externo procura a sua empresa é porque ela tem know-how para atender a uma necessidade específica dele. Sua empresa visa atendê-lo para fidelizá-lo e, obviamente, lucrar com isso. Já o cliente está interessado no seu produto ou serviço que vá atender à sua necessidade. Neste caso o projeto, para ser entendido como bem-sucedido, precisa de uma abordagem diferente. Uma boa solução é montar um quadro com as expectativas, tanto do cliente externo quanto da organização executora. O que o cliente externo entende como sucesso para este projeto? O que a organização executora espera desse projeto?expectativas

Com isso é possível definir os fatores de sucesso para que possam ser aferidos posteriormente. Assim você saberá exatamente o que se entende como sucesso para todas as partes interessadas e poder afirmar, categoricamente, se o seu projeto foi um sucesso ou não.

O minha intenção com este artigo é provar que, ao contrário do que muitos insistem em achar, gerenciamento de projetos não é ciência exata, não cabe teoremas e não existe verdade absoluta. Quem define o sucesso de um projeto não é o GP e não são os livros, são aqueles que serão impactados diretamente pelo resultado.

 

Wagner Borba, PMP, MBA, ITIL, CSM
http://escopodefinido.com

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Autor

Gerente de Projetos, graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela FG/Laureate International Universities de Pernambuco e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá. Possui certificação Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified ScrumMaster (CSM®) pela Scrum Alliance, Certificado ITIL® Foundation e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Possui 10 anos de experiência em projetos nas áreas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação em empresas multinacionais como Alcatel-Lucent, Isolux Corsan e Huawei Technologies, atuando em projetos de infraestrutura para redes de alta capacidade das maiores operadoras de telefonia do país. É o atual Diretor de Administração e Finanças do PMI-PE.

Wagner Borba

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