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Renegociação de contratos de outsourcing de TI: Quando? Por que? Como?

publicado por Alfredo Saad

Figura - Renegociação de contratos de outsourcing de TI: Quando? Por que? Como?Três cenários, um deles surpreendente, fazem com que seja recomendável a renegociação de um contrato vigente de outsourcing de TI. Cada um desses cenários apresenta históricos distintos para o seu surgimento assim como objetivos próprios a serem perseguidos na renegociação. Inicialmente, vamos caracterizá-los através da percepção da organização contratante acerca do grau de eficácia e do atendimento às expectativas geradas pelo contrato.

  • 1º Cenário – Nada funciona no contrato
  • 2º Cenário – Contrato já não atende aos requisitos do contratante
  • 3º Cenário (surpreendente !) – Contrato funciona adequadamente

Vamos discutir cada um dos cenários identificados, considerando suas características, as causas-raiz que determinaram o seu surgimento e os objetivos pretendidos para a renegociação.

  • 1º Cenário – NADA FUNCIONA NO CONTRATO
  • Características do 1º Cenário

Dentre as características tipicamente presentes nesse cenário encontram-se:

  • As reduções de custo pretendidas inicialmente não ocorreram.
  • O desempenho do provedor mostra-se abaixo das expectativas.
  • O relacionamento cliente-provedor mostra desgaste intolerável.
  • As operações de negócio do contratante estão sendo impactadas negativamente.
  • A insatisfação dos usuários dos serviços contratados é crescente.
  • Causas-raiz do 1º. Cenário

O surgimento desse cenário é via de regra associado a falhas na condução do projeto de adoção do outsourcing de TI na organização, dentre as quais:

  • Uma definição equivocada dos motivadores da decisão de terceirizar.
  • Uma seleção do(s) provedor(es) ambígua e inconsistente.
  • Uma negociação amadora dos termos e condições contratuais.
  • Uma transição de serviços e recursos conduzida inadequadamente.
  • Uma gestão e governança contratuais pouco sólida ou mesmo inexistente.
  • Objetivos da renegociação no 1º Cenário

Nesse cenário, em função do grau de desajuste observado, objetivos distintos podem ser pretendidos no processo de renegociação:

  • Cancelamento do contrato, com a consequente retomada dos serviços pela organização contratante ou sua transferência para outro provedor.
  • Continuidade do contrato, através da renegociação dos termos e condições contratuais com o mesmo provedor, de forma a corrigir em definitivo os problemas identificados.

Naturalmente, para que qualquer desses objetivos seja alcançado de forma eficaz e eficiente, é vital que tenham sido aprendidas as lições resultantes das falhas incorridas no processo inicial de adoção do outsourcing de TI e, como consequência desse aprendizado, sejam re-exercitados adequadamente os passos pertinentes do processo.

  • 2º Cenário – CONTRATO JÁ NÃO ATENDE AOS REQUISITOS DO CONTRATANTE
  • Características do 2º Cenário

Dentre as características tipicamente presentes nesse cenário encontram-se:

  • As operações do contrato apresentam um grau de eficiência aceitável ao se considerar os termos e condições contratuais acordados no momento da assinatura do contrato.
  • O grau de eficácia dos resultados concretos obtidos através da prestação dos serviços contratados mostra uma tendência decrescente, tendo em vista que os termos contratuais firmados já não atendem os requisitos mutantes negócio da organização contratante.
  • A organização contratante sente-se prisioneira de um contrato ainda com uma longa duração remanescente (por exemplo, decorreram apenas 4 anos de um prazo estabelecido de 10 anos no contrato firmado), sem perspectivas claras acerca de como adequar seus termos a uma nova e dinâmica realidade de mercado.
  • Causas-raiz do 2º Cenário

O surgimento desse cenário é comumente associado:

  • À inflexibilidade dos termos e condições contratuais, que não contemplam a possibilidade de rediscussão de cláusulas visando readequar o contrato aos novos e mutantes requisitos do contratante.
  • Ao acirramento progressivo da velocidade e da profundidade das alterações dos requisitos de negócios do contratante, resultante da chamada “ruptura digital”, através de novas tecnologias tais como: a computação em nuvem, big data analytics, internet das coisas, aplicações mobile, etc.
  • Objetivos da renegociação no 2º Cenário

A renegociação deverá se concentrar na revisão de cláusulas contratuais, ou introdução de novas cláusulas, que tragam ao contrato as necessárias características de flexibilidade, anteriormente insuficientes ou inexistentes, tais como:

  • Cláusulas relacionadas à definição do escopo do contrato, criando os novos itens de serviço que atendam aos novos requerimentos demandados pelo contratante e eliminando aqueles que eventualmente tenham se tornado obsoletos.
  • Cláusulas relacionadas à definição dos indicadores de qualidade a serem atendidos, criando indicadores associados aos novos itens de serviço e negociando os índices de qualidade correspondentes, assim como eliminando os indicadores associados aos itens de serviço obsoletados.
  • Cláusulas adicionais que garantam a continuidade do processo de revisão de forma a introduzir um grau adequado de flexibilidade para demandas futuras, inclusive aquelas relacionadas à adoção das novas tecnologias digitais emergentes.

Para que esses objetivos sejam alcançados é vital que seja aperfeiçoado o processo de negociação do contrato, cujo andamento durante a sua versão inicial, pode-se depreender, foi realizado com razoável gráu de adequação, a se julgar pelo desempenho aceitável das operações do contrato frente aos termos originalmente acertados. Tal aperfeiçoamento deve ter como foco, como visto acima, às cláusulas relacionadas ao atendimento ágil a novas demandas.

  • 3º Cenário (surpreendente !) – CONTRATO FUNCIONA ADEQUADAMENTE
  • Características do 3º Cenário

As características típicas desse cenário são:

  • As operações do contrato apresentam um nível adequado no que concerne à eficiência dos serviços prestados pelo provedor.
  • Os resultados dos serviços para o negócio do contratante mostram-se eficazes e com uma flexibilidade consistente com a dinâmica de suas operações negociais.
  • Causas-raiz do 3º Cenário

A causa da qual resulta um contrato ajustado tanto do ponto de vista da eficiência quanto da eficácia de suas operações é simples e direta: a condução, segundo as melhores práticas, de todos as etapas do processo de adoção da terceirização de TI, desde a definição dos seus motivadores de negócio até a governança do contrato firmado.

O leitor desse artigo, entretanto, provavelmente terá uma pergunta: por qual razão, para um contrato tão perfeito como o descrito neste cenário, é recomendada a renegociação?

A resposta será vista na próxima seção do artigo.

  • Objetivos da renegociação no 3º Cenário

Primeiramente, esse cenário não reflete o que poderíamos chamar de perfeição. Por isso, ele sempre será passível de uma renegociação que vise operações ainda mais eficientes e eficazes. Mas esta não é a razão principal para a renegociação …

Este cenário é único porque permite uma renegociação que pode atender simultaneamente a importantes objetivos, tanto da organização contratante quanto da organização provedora dos serviços. Surpreso ? Então vejamos:

  • Do ponto de vista do provedor, o objetivo principal de uma renegociação neste 3º cenário será o de estender o prazo contratual, garantindo uma receita adicional por um período a ser negociado. Por exemplo, imagine que, num contrato de outsourcing de TI, 7 dos 10 anos previstos no contrato assinado já tenham decorrido. Para o provedor, nenhuma notícia será melhor do que a possibilidade de renegociar o contrato, estendendo seu prazo por 5 anos adicionais. Com isso, nessa situação hipotética, o período remanescente do contrato passará de 3 para 8 anos, gerando um aumento de receita remanescente de 167 %. Vamos quantificar: suponhamos que este contrato gera uma renda mensal para o provedor de, digamos, US$ 2 milhões. Uma renegociação nos termos aqui propostos geraria uma renda adicional de US$ 120 milhões a ser recebida ao longo dos 60 meses do prazo estendido.
  • Do ponto de vista do contratante, o objetivo principal de uma renegociação neste 3º cenário será o de obter uma redução nos preços praticados, comparativamente aos termos acordados na versão corrente do contrato. Voltemos ao nosso exemplo hipotético. Suponhamos que, em troca da extensão do prazo por 5 anos, seja negociada uma redução de 10%, a vigir de imediato e ao longo dos 8 anos restantes do prazo contratual. Ou seja, a fatura mensal de US$ 2 milhões paga pelo contratante passaria a ter um valor de US$ 1,8 milhões, propiciando uma redução acumulada ao longo dos 3 anos remanescentes do contrato atual de US$ 7,2 milhões (=36 meses x US$ 0,2 milhão por mês). Em última instância, ao acordar essa redução de 10%, o provedor estaria abrindo mão de US$ 12 milhões ao longo dos 8 anos do prazo renegociado, conseguindo uma renda adicional efetiva de US$ 108 milhões e não de US$ 120 milhões conforme previsto no tópico anterior.
  • De qualquer forma, parece claro que a renegociação do contrato nesse cenário mostra perspectivas positivas para ambas as partes: para o provedor, a possibilidade de uma renda adicional (US$ 108 milhões ao longo dos 60 meses extendidos, usando os dados do exemplo acima) e, para o contratante, uma redução de US$ 7,2 milhões ao longo do prazo remanescente original de 36 meses.
  • Naturalmente, deve ser ressaltado que a redução negociada de 10% no preço será efetivada sem qualquer prejuízo nos indicadores de qualidade e do escopo dos serviços contratados.
  • Além disso, as partes, valendo-se da oportunidade de renegociar o contrato, deverão rediscutir e acordar melhorias nos processos inerentes ao contrato, visando atingir um grau ainda maior de eficiência e eficácia de suas operações, aprofundando as características positivas do assim chamado 3º cenário.

Você já viveu (ou vive) um dos 3 cenários aqui expostos? Concorda que uma renegociação do contrato poderia ajudá-lo? Enriqueça a discussão com seus comentários.

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Autor

Alfredo Saad has been acting on IT area since 1970, taught more than 100 lectures in Brazil and abroad (USA, France, Portugal, Chile, Argentina & Uruguay).
He has been acting on IT Strategic Outsourcing Services area since 1997. He negotiated and managed, as Varig’s IT Technology Manager, the contract signed with IBM (1997-2004). In 2006 he published the book “IT Services Outsourcing” (Brasport Publishing House). He managed (2006-2009), as an IBM Project Executive, the South American section of Michelin’s global outsourcing contract. Risk Manager of all IBM Strategic Outsourcing contracts in Brazil (2009-2014). From March 2014 on, he has been acting as an independent consultant, lecturer and writer on IT Outsourcing as the principal of his own company, Saad Consulting.

Alfredo Saad

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