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Experiência prévia com outsourcing tradicional pode facilitar a adoção da nuvem

publicado por Alfredo Saad

Figura - Experiência prévia com outsourcing tradicional pode facilitar a adoção da nuvemA alguns talvez possa soar surpreendente a afirmação de que a probabilidade de sucesso na adoção da nuvem pode ser incrementada se a organização contratante tiver vivido uma experiência prévia na área de outsourcing tradicional. Mais surpreendente ainda, se a complementarmos, reafirmando que isso pode ocorrer mesmo para os casos em que essa experiência prévia não tenha sido totalmente bem-sucedida. Quais fatos justificam essas conclusões ?

Sob a ótica da terceirização de serviços de TI, a adoção da nuvem nada mais é do que uma das opções possíveis (sem dúvida, promissora) para a contratação externa de serviços de TI por uma organização. Muitos aspectos são comuns a todas as alternativas existentes podendo ser as lições arduamente aprendidas e longamente amadurecidas durante o seu exercício prévio, um componente facilitador relevante na exploração dessa inovadora opção, evitando que os mesmos erros sejam novamente cometidos e tornando mais eficazes as decisões tomadas ao longo do processo.

Tal experiência prévia traz ainda ao contratante um benefício adicional: o de elevar o nível de maturidade na negociação com os potenciais provedores da nuvem, permitindo que os requerimentos do contratante sejam enunciados de forma mais segura e racional, resultando desse processo uma maior consistência nos resultados alcançados. Esse fato é particularmente relevante ao se considerar a relativa imaturidade do mercado cloud, onde convivem centenas de provedor(es), muitos dos quais não adequadamente estruturados, tanto sob o aspecto financeiro quanto sob o aspecto técnico, para enfrentar e sobreviver à concorrência cada vez mais acirrada observada nesse mercado.

As lições aprendidas são normalmente identificadas em cada uma das fases que compõem a experiência vivida:

  • Identificação dos business drivers motivadores da decisão de terceirizar
  • Definição da estratégia de implementação
  • Definição do modelo operacional a implantar
  • Seleção do(s) provedor(es)
  • Negociação dos termos e condições contratuais
  • Planejamento e implantação da transição dos serviços
  • Definição do processo de governança do contrato

Muitas das atividades desenvolvidas ao longo de cada um dos passos acima guardam estreita semelhança ao se considerar tanto o cenário de outsourcing tradicional quanto o cenário cloud. A essas semelhanças deverão ser adicionados, ao se optar pela adoção da alternativa cloud, os componentes específicos que o caracterizam.

Note-se que, contrariamente, a não consideração adequada das lições aprendidas na experiência prévia de terceirização é suficiente para fazer decrescer significativamente a probabilidade de sucesso de um projeto de adoção da alternativa cloud na organização. Mais surpreendente, tal tendência pode ser percebida antes mesmo de serem agregadas à discussão quaisquer especificidades do cenário cloud.

Naturalmente, a inexistência de uma experiência prévia de terceirização não impede que um projeto de adoção da alternativa cloud seja bem sucedido, mas, sem dúvida, tal tarefa torna-se mais árdua, já que as lições terão que ser aprendidas in-flight, não raro num processo de tentativa e erro, no qual tendem a ser enfrentados obstáculos de dimensão e criticidade desconhecidas e/ou inesperadas.

Dentre as decisões a serem tomadas ao longo do processo de adoção da alternativa cloud e cujo gráu de acerto pode ser significativamente incrementado como consequência da experiência prévia acumulada, podem ser citadas, para cada uma das fases componentes do processo:

  • Identificação dos business drivers motivadores da decisão de terceirizar
    • Business drivers típicos no cenário outsourcing tradicional: redução de custos, foco no core business, acesso a skills especializados, transformação e padronização de processos de negócio, atendimento a requerimentos regulatórios e de compliance, dentre outros
    • Quais dos business drivers acima continuam a ser relevantes no cenário cloud ?
    • Quais novos business drivers, tipicamente almejados no desenho das soluções do cenário cloud, devem ser agregados e com que prioridade em relação aqueles acima ainda considerados relevantes ?
    • “Novos” business drivers típicamente priorizados no cenário cloud: incremento do market-share, decréscimo do time-to-market, avanços na experiência do cliente, inovação das aplicações e mobilidade da força de trabalho, dentre outros
  • Definição da estratégia de implementação
    • Como o cenário corrente, que pode apresentar uma composição de outsourcing tradicional (ITO e/ou BPO) e ainda eventuais workloadsainda mantidos on-premises, deverá ser alterado pela adoção da alternativa cloud ?
    • Quais parcelas de workload serão movidas para o ambiente cloud e com que ritmo de progressão e quais serão mantidas, temporária ou definitivamente, em seus ambientes correntes (ITO, BPO, on-premises) ?
  • Definição do modelo operacional a implantar
    • Como o modelo corrente, seja ele de sole sourcing ou de convivência de um pequeno número de provedores, típicos de um ambiente de outsourcing tradicional, será afetado pela adoção da alternativa cloud ?
    • Com que ritmo de progressão será implantado o novo modelo de operacionalização, sabendo-se que um cenário cloud  típico comporta a coexistência de dezenas de provedores
  • Seleção do(s) provedor(es)
    • Quais os critérios de seleção, tipicamente considerados no cenário de outsourcing tradicional, mantêm-se relevantes no cenário cloud ? Dentre eles destacam-se: competências comprovadas, robustez e inovação da solução, atualização tecnológica da infra-estrutura e skills disponibilizados, experiência na prestação dos serviços, carteira de clientes, etc
    • Quais “novos” critérios, típicos do cenário cloud e por vezes associados a ainda uma certa imaturidade deste mercado, devem ser agregados e com que prioridade relativamente aos critérios “antigos” ainda considerados relevantes ? Dentre eles podemos ressaltar: robustez financeira e estrutural do(s) provedor(es), dispersão geográfica da infraestrutura disponibilizada, capacidade de integração com soluções da concorrência, infra-estrutura de segurança e compliance
  • Negociação dos termos e condições contratuais
    • Quais fatores, antes críticos nas negociações de contratos de outsourcing tradicional, tornam-se irrelevantes na negociação de um contrato na nuvem ? Dentre eles, podem ser citados: a gestão de assets de TI e a transferência de recursos humanos do tomador de serviços para o provedor.
    • Quais fatores mantêm seu grau de criticidade, embora devam ser negociados de forma a considerar adicionalmente certas especificidades do mundo cloud ? Dentre eles, podemos citar: os acordos de nível de serviço e penalidades, os mecanismos de cobrança e comprovação de consumo dos serviços, condições de rescisão contratual e solução de conflitos e escalada
    • Quais fatores tornaram-se especialmente críticos nas negociações contratuais no mundo cloud ? Podem ser citados, como exemplo: a jursidição legal que rege o contrato, as responsabilidades pelas questões de segurança e compliance e a definição de responsabilidade por interrupções do serviço
  • Planejamento e implantação da transição dos serviços
    • Quais fatores mostraram-se relevantes no caso de outsourcing tradicional e quais mantêm-se relevantes no mundo cloud ? Como exemplo, citamos: o planejamento conjunto e a definição de fronteiras de responsabilidade entre contratante e provedor durante a transição, a definição da equipe conjunta de transição e os procedimentos de comunicação entre as partes ao longo da transição
    • Quais fatores parecem tornar-se críticos, ao se considerar as especificidades do mundo cloud ? Podemos citar, dentre outros, a integração entre os serviços prestados pelos inúmeros provedores e o aculturamento dos usuários com relação aos mecanismos de cobrança e solicitação de serviços adicionais
  • Definição do processo de governança do(s) contrato(s) e relacionamento com e entre provedores
    • Quais elementos têm-se mostrados críticos no caso do outsourcing tradicional e quais mantêm seu grau de criticidade no ambiente cloud ? Dentre eles, citamos: estruturação da função de governança do contratante compatível com a estrutura de pós-venda do(s) provedor(es), seleção dos componentes da equipe de governança com o perfil adequado à execução da tarefa, definição da periodicidade e agenda das reuniões operacionais e executivas de acompanhamento
    • Quais elementos adicionais surgem como críticos num ambiente cloud ? Dentre eles, podemos citar: a estruturação da função de gestão do ambiente cloud, visando agilidade, eficácia e automação das novas implementações, solicitações de recursos adicionais e controle de custos

Conforme demonstrado, a experiência prévia vivida na implantação de um projeto de outsourcing tradicional permite antecipar, através da reflexão e da negociação acerca de todos os aspectos envolvidos em cada passo do processo, uma parte considerável das questões a serem consideradas durante um projeto de adoção da alternativa cloud numa organização. O aprendizado adquirido ao longo dessa vivência prévia permite estabelecer bases sólidas para a implementação da nuvem, para cujo sucesso final devem ser mandatória e adequadamente considerados todos os fatores adicionais identificados como particulares desse ambiente.

Outros artigos publicados aqui no site TI Especialistas abordam outras questões relacionadas ao mundo do outsourcing de TI, tanto em seu formato “tradicional” quanto no caso da alternativa cloud. Você concorda com os conceitos aqui expostos ? Enriqueça a discussão, contribuindo com seus comentários.

[Crédito da Imagem: Cloud Computing – ShutterStock]

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Autor

Alfredo Saad has been acting on IT area since 1970, taught more than 100 lectures in Brazil and abroad (USA, France, Portugal, Chile, Argentina & Uruguay). He has been acting on IT Strategic Outsourcing Services area since 1997. He negotiated and managed, as Varig's IT Technology Manager, the contract signed with IBM (1997-2004). In 2006 he published the book "IT Services Outsourcing" (Brasport Publishing House). He managed (2006-2009), as an IBM Project Executive, the South American section of Michelin's global outsourcing contract. Risk Manager of all IBM Strategic Outsourcing contracts in Brazil (2009-2014). From March 2014 on, he has been acting as an independent consultant, lecturer and writer on IT Outsourcing as the principal of his own company, Saad Consulting.

Alfredo Saad

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