Carreira

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As Competências Técnicas

publicado por Antônio Polo

Gostaria de inaugurar espaço iniciando alguns artigos sobre a gestão de competências.

Certa feita, um colega que trabalhava comigo, pediu demissão da empresa assumindo um cargo de  coordenador em uma grande multi nacional de cosméticos.

Passando algum tempo esse colega me ligou, e me  pediu que enviasse a ele alguma documentação sobre as competências técnicas, pois ele sabia que estas estavam implementadas em nossa empresa atual.

Esse fato me fez pensar um pouco sobre qual a percepção que as pessoas tem sobre competências, assunto que virou moda na terminologia corporativa.

Será que um belo e bem desenvolvido “project plan” detalhando todos os passos que devem ser tomados para desenvolvimento da gestão de competências, seria suficiente para se estabelecer essa realidade em uma empresa que não a tenha?

Pra entender esse dilema, teremos que voltar um pouco ao passado, e procurar entender “a mente” dos fundadores da administração clássica.

Podemos dizer, sem medo de errar, que o real entendimento de como funcionam as competências humanas foi fator determinante na inauguração do modelo moderno de gestão de produção industrial.

Na época de Ford e Taylor existiam profissionais dotados de grande especialização técnica, porém havia uma grande barreira em se converter essa capacidade em ganhos de produtividade e escala, viabilizando essa produção em série e otimização de custos, e obviamente lucros.

Para que essa quebra de paradigma fosse possível, esses dois homens precisaram entender como ocorria a iteração entre a capacidade e especialização dos profissionais e a sua produtividade, e mais do que entender, precisaram ganhar para si o domínio do “fogo”.

Ocorre que essa lógica, tal qual a lógica dos mercados, não era determinada meramente por fatores matemáticos, havia componentes comportamentais que influenciavam essa conta, o que impedia que se obtivesse o melhor rendimento desses profissionais.

Sem tocarmos aqui muito nos componentes comportamentais, depois de muita observação, Taylor percebeu o seguinte:

Existiam diversas maneiras de se fazer uma atividade, por exemplo, soldagem de um chassi, e a maneira mudava dependendo do profissional que executava o serviço, também notou que existia sempre uma maneira “otimizada”, e maneiras mais dispendiosas, existia também uma forma mediana que chamamos de uma “maneira competente” para se fazer a atividade.

Ele diagnosticou o probema assim:

“Esta têm sido a filosofia do passado que consistia em abandonar a solução do problema ao operário e deixar que ele o resolvesse por si mesmo”. (TAYLOR, 1966, p.48 e 49)

Para que o salto de qualidade fosse possível, dentro dos métodos conhecidos como tayloristas, uma das primeiras mudanças estratégicas foi no sentido de “standardizar” o trabalho técnico executado na indústria, documentando o processo produtivo, e retirando do profissional, a autonomia do método de execução.

“(tanto Ford como Taylor) conseguem tirar do operário a escolha de seu método e a inteligência de seu trabalho, transferindo estas para a seção de planejamento e de estudos” (WEIL, 1979, p. 120).

Essa estratégia, culminou com a criação do famoso “auxiliar de produção”, e do não menos famoso “encarregado de produção”.

Naquele novo modelo, o que ocorria é que o “auxiliar de produção” quase sempre efetuava uma atividade fora de sua especialização, e por outro lado o “encarregado de produção” que sempre era emergente da linha de produção, tinha o conhecimento suficiente do método produtivo a ponto de poder ensiná-lo, mas certamente conhecia-o menos do que algum empregado auxiliar que atuava no chão de fabrica.

Os altos índices de rotatividade também ajudaram os nossos personagens, Ford criou um registro de especializações, a qual todo empregado preenchia “de bom grado” em sua admissão, esta lista era freqüentemente acessada no caso de demissões, promovendo um empregado da linha para a supervisão.

Vale lembrar, antes que julguemos mal os nossos protagonistas, que o que está sendo abordado aqui é o tratamento das competências, sendo que outros pontos daqueles métodos criaram grandes benefícios para os trabalhadores, resultantes do aumento de produtividade, maiores salários e maior tempo de descanso foram os principais.

Voltando ao nosso tempo, é inequívoco que esse modelo Taylorista-fordista perdeu o contato com a realidade das corporações modernas.

Com seria possível desenvolver certas características em um profissional moderno, como por exemplo, perfil consultivo, capacidade de negociação, inteligência emocional, baseado em métodos documentados?

Tais métodos certamente trariam o conhecimento necessário por exemplo sobre as formulas de cálculo de margem e lucro, porém jamais criariam um bom negociador.

Fico imaginando o que ocorreria se Ford e Taylor, que no máximo analisavam a acuidade visual e auditiva de seus operários, se os mesmos se deparassem com os estudos de Maslow que definem uma cadeia de valores motivacionais os quais na  extrapolação máxima, apontam que o profissional de hoje tem até “necessidades espirituais” a serem atendidas pelas corporações.

Para atender alguma curiosidade, não compartilhei tal documentação solicitada pelo meu colega, até por principios de confidencialidade, porem, se o tivesse feito, deixaria ao meu colega no máximo uma biblioteca de grande porte, coisa que não teria valor pratico para ele, nem para sua empresa, a não ser que ambos se tele-transportassem para os anos 40.

Referencias:

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Trad. Arlindo – Vieira Ramos. São Paulo, Atlas, 1966, 6a ed.

WEIL, S. A condição operária e outros estudos sobre a opressão. Trad. Therezinha

G.G. Langlada; seleção e apresentação de Ecléa Bosi. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1979.

 

 

 

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Autor

Antonio possui 7 anos de experiência em gerenciamento de projetos envolvendo ERP SAP e Oracle, e outras tecnologias, com foco em projetos Globais e de exportação. US, Canadá, India e Europa, pela IBM Global Services. Tem 4 anos de experiência como gerente de pessoas, e desenvolvimento de carreiras. Ajudou a estruturar a área das competências técnicas sendo responsável pela frente operacional de gestão de recursos (criação de times de delivery) e desenvolvimento de redes sociais na competência Packages. (ERP). Como experiência anterior, atuou 10 anos como Consultor Financeiro de ERP na Pricewaterhousecoopers, liderando frente financeira e orçamentos em grandes implementações do ERP Oracle. Certificado Oracle Enterprise, PMI e SAP Financial & Accounting (FI). Formado em Matemática pela Fundação Santo André.

Antônio Polo

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