jul 21, 2011
A questão do Alinhamento Estratégico dos Sistemas de Informação das organizações tem estado no centro das preocupações de muitos gestores, o que se tem traduzido numa maior atenção às questões da eficácia em detrimento das questões da eficiência.
Será esta a abordagem correta? Vários autores pensam que não. Existem numerosas evidências de que a excessiva preocupação com as questões de eficácia podem levar as organizações a cair na Armadilha do Alinhamento.
O alinhamento estratégico de SI/TI existe quando os objetivos, atividades e processos organizativos estão em harmonia com os sistemas de informação que os suportam, i.e. quando os responsáveis de sistemas de informação compreendem as prioridades do negócio e direcionam os recursos no sentido de disponibilizar informação e executar projetos relacionados com essas prioridades.
Um real alinhamento estratégico, influência positivamente a eficácia das tecnologias de informação organizacionais e potencia o desempenho da organização.
As insuficiências há muito reconhecidas dos métodos tradicionais de gestão, levaram ao aparecimento de novas metodologias de controlo as quais, ultrapassando as limitações da tradicional perspetiva financeira, implementam um conjunto alargado de outras perspetivas, dotando os gestores uma capacidade acrescida de controlo e previsão. Destas metodologias, a mais divulgada, é o Balanced Scorecard.
O principal objetivo do planeamento de SI/TI sempre foi o de garantir o alinhamento entre as atividades e capacidades de SI/TI com os objetivos e requisitos de negócio da organização. Ao encararem esses dois processos – planeamento de gestão e planeamento de SI/TI[1] – de forma independente, as organizações criam uma lacuna temporal entre os dois que impossibilita um efetivo alinhamento. Acresce que, a definição da estratégia e da arquitetura de SI/TI – duas das pedras basilares do processo de planeamento de SI/TI – não podem ser entendidas unicamente na sua componente técnica na medida em que, a necessidade de alinhamento torna-as altamente dependentes dos perfis de comunicação dos intervenientes, o que reforça a necessidade da existência de uma linguagem partilhada entre o gestor do negócio de o responsável de SI/TI.
O conceito de alinhamento estratégico baseia-se em dois pressupostos:
- Que o desempenho económico da organização está diretamente relacionado com a capacidade da gestão para criar uma simultaneidade estratégica entre a posição da organização no contexto competitivo do mercado em que se insere e o desenho da estrutura administrativa apropriada ao suporte dessa atividade;
- Essa simultaneidade estratégica é dinâmica. As escolhas estratégicas feitas por uma organização tenderão a desencadear movimentos de imitação, os quais necessitam de subsequente resposta, pelo que o alinhamento estratégico não é um evento mas um processo de adaptação e mudança contínua.
O caminho crítico para atingir essa dinâmica, não passa pela criação de funcionalidades tecnológicas sofisticadas, mas sim pela capacidade organizacional para, através da tecnologia, diferenciar as operações.
Reconhecendo esta lacuna de alinhamento alguns autores propõem um modelo de alinhamento estratégico onde identificam dois tipos de integração: 1) Integração estratégica, a qual lida com a aptidão das funções de SI/TI para suportar a estratégia de negócio; 2) Integração operacional, referente à ligação entre processos organizativos e processos de SI/TI.
Esta última é determinante para a capacidade da organização usar as TI como parte da resposta estratégica ao processo de globalização económica a que as economias abertas se encontram sujeitas. Quanto mais voláteis são os mercados, maior é a dependência das organizações dos seus sistemas de informação.
Apesar de ser consensual que o alinhamento é indispensável, o que na prática se verifica é que, uma parte significativa das organizações que consomem recursos avultados neste processo, não obtêm os resultados esperados.
Num estudo publicado na Sloan Management Review, e realizado com base numa amostra de 500 empresas, os autores chegaram à conclusão que o potencial das SI/TI na organização só é amplamente aproveitado quando as questões da eficácia (alinhamento das TI com os objetivos de negócio) são tratadas em conjunto com as questões da eficiência.
O gráfico sintetiza as conclusões do estudo:
74% – Na grande maioria das organizações não existem preocupações de alinhamento nem de eficiência e laboram de acordo com a média do mercado;
7% – São empresas em que DE FACTO os SI/TI potenciam o crescimento (com um orçamento de SI/TI -6% abaixo da média de mercado obtêm um volume de vendas 35% acima da média do setor industrial em que se inserem)
8% – São empresas eficientes em termos de SI/TI mas sem preocupações de eficácia. Como resultado conseguem custos da função SI/TI abaixo da média do setor (-15% de orçamento), e obtêm um desempenho acima da média de 11%.
11% – Das empresas caem na armadilha do alinhamento, isto é só se preocupam com o alinhamento (gastam muito dinheiro nesse processo, necessitando de um orçamento de SI/TI 13% acima da média do setor industrial em que se inserem, e não retiram desse esforço de alinhamento os benefícios esperados, obtêm um volume de vendas 14% abaixo à média do setor).
O estudo demonstra que não existe uma relação direta entre desempenho organizacional e alinhamento estratégico das SI/TI organizacionais. O deficiente desempenho não está só relacionado com a falta de alinhamento mas também com a complexidade dos sistemas, aplicações e infraestrutura. “A complexidade não desaparece só porque os sistemas de informação organizacionais aprenderam a centrar-se em projetos alinhados”.
Em algumas situações a complexidade pode mesmo aumentar se por exemplo, as organizações despendem recursos avultados no desenvolvimento de aplicações complexas, que cumprem perfeitamente com as necessidades do negócio, ignorando a necessidade de estandardizar e de reduzir a dependência de sistemas legados.
Quando isto acontece, o resultado é geralmente um labirinto de novas complexidades, que progressivamente vai dificultando a obtenção dos benefícios esperados.
Num contexto em que, muitas das competências necessárias ao correto desempenho dos SI/TI, estão disponíveis tanto interna como externamente, é crítica a escolha da melhor origem para a sua provisão de forma a maximizar a sua eficácia ao mesmo tempo que se minimizam os custos.
Só a combinação de altos níveis de eficiência e eficácia permite às organizações servir os seus clientes de forma ímpar.
Fernando A. Pereira
[1] A gestão de SI/TI é tradicionalmente efetuada distinguindo o lado da procura de SI/TI – relacionada com as solicitações do negócio, e com o papel dos sistemas de informação na organização – e o lado da oferta – componente tecnológica, centrada nas condições necessárias à prestação do serviço. Tradicionalmente os requisitos de SI/TI são definidos com o intuito de possibilitar a obtenção dos objetivos de curto, médio e longo prazo da organização, seguindo uma metodologia que genericamente assenta em três passos: Documentar a visão de negócio, missão, objetivos, estrutura, processos e funções e identificar os fatores críticos de sucesso; Definir a estratégia de informação, i.e. os objetivos, politicas, funções e aspetos organizativos necessários ao desenvolvimento e aquisição dos sistemas de informação e conhecimentos técnicos; Definir a arquitetura de SI/TI necessária, i.e. hardware, software, redes de comunicações, modelos de dados, entre outros.
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