Gestão de mudança na implementação do CSC

Este artigo fala da Gestão de Mudança na implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC), entretanto, a Gestão de Mudança é disciplina obrigatória para qualquer movimentação nas empresas que envolvam pessoas.

E na sua empresa? Como as mudanças são conduzidas?

Neste artigo você vai descobrir quais fatores impactam o sucesso da mudança e como conduzi-la ao caminho do sucesso.

Vamos lá?

Toda Melhoria requer Mudança. E toda melhoria é uma mudança, mas nem toda mudança é uma melhoria.

Quando a empresa decide implantar um CSC, em um primeiro momento, como os funcionários impactados enxergam essa mudança:

• Vão acabar com a minha área/função;
• Agora vou ter prazo para entregar meu trabalho (métricas e SLA);
• Serei demitido
• Ou, vão me dar mais trabalho…

As barreiras encontradas na implementação de uma operação de serviços compartilhados são, em essência, as mesmas encontradas em qualquer iniciativa de mudanças de qualquer organização:

• Pessoas, as pessoas em sua grande maioria possuem tendência a serem resistentes com mudanças
• Políticas e Procedimentos da organização que se forem muito rígidos não favorecem a mudança.
• Tecnologia – a implementação de um CSC parte da premissa de reduzir custos e aumentar a qualidade do serviço, entretanto é necessário um investimento em tecnologia (sistemas e infraestrutura basicamente que estamos falando aqui), o que vai maximizar a eficiência dos processos, tendo como consequência a redução dos custos. Se essa necessidade de investir para reduzir não for entendida pela direção da empresa, é uma barreira para que a mudança ocorra de forma positiva.
• Cultura da empresa, devido a vários aspectos culturais que norteiam a vida das pessoas e se vocês repararem estamos sempre falando de pessoas no final das contas.

Os responsáveis por conduzir um plano de implementação de um CSC, devem ficar atentos às questões culturais dos indivíduos e das organizações, sob pena de fracassarem com o projeto, uma vez que a execução se dará por meio das pessoas.

E porque as pessoas criam resistências às mudanças? Que fatores contribuem para isso?

• A falta de comunicação – não ser comunicado, a alta direção decide e implanta. Essa é a pior maneira.
• Ou a forma como é comunicado – não adianta comunicar: a partir de amanhã todos os serviços da área x serão transferidos para a área y, mas não se preocupem, ninguém será demitido. Comece informando que a mudança é necessária.
• Sensação de que aquilo está sendo obrigado – As pessoas se sentem ameaçadas e obrigadas.

E o que eu considero o pior de todos os fatores:  O não envolvimento das pessoas impactadas (impactadas no sentido que é sua área ou o seu serviço que está sendo mudado). Este quesito gera, não só a resistência, mas o insucesso da mudança.

Por isso, comece envolvendo essas pessoas, criando grupos de trabalhos, os famosos “GTs”, e diga que elas são pessoas chaves para que a mudança ocorra. Essas pessoas devem ser envolvidas e se sentirem importantes.

Pense na seguinte situação: Se o João executa uma rotina em um determinado Sistema. A empresa decide fazer um upgrade de versão e ninguém chama o João para testar, para passar a visão dele sobre aquele processo. Como que o João vai se sentir? Excluído, não ouvido, não importante.

Além do sentimento negativo do João, pode ocorrer uma mudança mal implementada onde nem todas as situações sejam consideradas e acabe piorando o processo que o João fazia. As melhorias que poderiam ser levadas em consideração não são transportadas para a nova versão do Sistema. E o João vai ser aquele cara que vai poluir a cabeça dos outros contra a nova versão do sistema. Gera insatisfação.

Quem nunca ouviu: “se tivessem me perguntado eu teria dito que não daria certo”. E gera a própria má vontade da pessoa, e pior… depois que começa a dar errado chamam o João pessoa para verificar o que pode estar errado.

Então não se trata somente de comunicar, sensibilizar. Tem que envolver as pessoas e comprometê-las. Depois do processo implantado elas não vão poder dizer que “implantaram um Sistema que não funciona”.

Em estudos sobre o porquê as pessoas são resistentes às mudanças, descobriram que usualmente a resistência não está associada aos aspectos técnicos da mudança, mas sim aos seus aspectos relacionais e sociais. Que são a participação e qualidade das relações, como as pessoas se relacionam, onde estão inseridas, quais são suas necessidades.

Nos experimentos realizados, os grupos que tinham a possibilidade de ajudar a criar soluções e caminhos para se chegar nos objetivos, apresentavam resultados significativamente superiores quando comparados aos grupos que recebiam somente as determinações do que fazer a partir daquele momento.

É preciso criar um ambiente de segurança psicológica onde as pessoas possam acessar seus talentos.

Existem inúmeros estudos sobre resistência à mudança e que comprovaram que quando a pessoa se sente parte de algo, ela se interessa e se dedica para que aquilo ocorra da melhor maneira possível. Ao passo que se ela não estiver envolvida e se sentir obrigada a aceitar a mudança, ela cria resistência. Você terá a pessoa trabalhando desmotivada, infeliz e o tempo todo contaminando negativamente as outras pessoas. Isso cria um ambiente de trabalho ruim.

Portanto é fundamental que o processo de mudança seja conduzido, envolvendo as pessoas impactadas em todas as etapas.

Sem pessoas não há mudança. Mas para que a mudança ocorra de forma positiva, é preciso mudar as pessoas. E como mudamos as pessoas?  Tornando-as parte da mudança, responsáveis pelo sucesso. Assim criamos o comprometimento de cada um.

E mesmo tomando todos esses cuidados, pode aparecer a nossa velha e conhecida “ovelha negra”, aquela pessoa que sempre reclama de tudo e nunca é a favor de nada, mas são exceções. Em um modelo de estratégias para lidar com resistência a mudanças, KOTTER (1997) fala de 6 níveis de estratégias. Ele começa com a comunicação, envolvimento, apoio, negociação, manipulação e último, a coerção, que é obrigar a pessoa a aceitar a mudança e, caso não se ajuste, demitir, transferir ou não promover, no último nível de resistência.

Carlos Magalhães (2012) afirma que para que tais barreiras possam ser conduzidas, é necessária uma forte mudança de cultura e de modelo de liderança.

E porque mudar o modelo de liderança é algo tão importante nesta etapa de mudança?

A liderança deve ser devidamente conscientizada e motivada para que as mudanças possam ocorrer. Se a liderança não estiver totalmente envolvida e ciente de todos os benefícios que o CSC trará, como irá motivar o seu time?

Os líderes devem ter consciência que são inspiradores, que a partir de sua vontade, podem tornar-se multiplicadores de uma cultura.

Toda liderança tem que saber criar e disseminar a visão que está por trás da estratégia de implementação do CSC: Ser serviço, Ser negócio, Sempre melhor (melhoria contínua).

Por este motivo que, em relação aos recursos humanos, a empresa deve escolher profissionais experientes, que tenham credibilidade dentro da organização e que tenham clara compreensão da cultura da empresa. Essas pessoas serão agentes da mudança, por isso precisam ser os primeiros conscientizados e motivados para a implementação do CSC.

O feedback contínuo é fundamental. Tanto para reforçar aos outros que o trabalho é necessário, não se trata de uma iniciativa isolada que vai “morrer” aos poucos e também para incentivar os participantes.

E a mudança de cultura? Porque ela é necessária? Porque as mudanças de processos de negócios oriundas da implementação de um CSC, causam efeitos na estrutura organizacional, afetando os papéis individuais das pessoas. Então, uma ativa abordagem de gestão de mudança vai proporcionar o entendimento, comprometimento e o engajamento das pessoas no projeto.

E na sua empresa? Como as mudanças são conduzidas?

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Até o próximo artigo!