Resumo – Este artigo aborda a importância dos Escritórios de Projetos para o sucesso, atingimento das metas e objetivos estabelecidos para as equipes de projetos. Discute o fato de as metodologias serem utilizadas pelas equipes como documentação e pelos PMOs (Project Management Office), como forma de punir e controlar. Debate também, a necessidade que os Escritórios de Projetos tem de se reciclar e “olhar ao seu redor”. Defende que a função primordial de um PMO, seja a de guiar as equipes pelo caminho do sucesso nos projetos.
Palavras-chave: Metodologia, PMO, Agile, Scrum, Gestão de Projetos, TI.
Introdução
Uma situação que sempre me incomodou e que periodicamente discuto com outros especialistas em gestão projetos, é o fato de os Escritórios de Projetos (PMO) disseminarem uma farta lista de obrigações e entregáveis que em ultima análise, acabam se tornando documentação.
Os participantes dos Escritórios de Projetos não são “culpados”, na maioria das vezes, mas sim os que os direcionam e determinam as politicas de controle destes escritórios, os quais deveriam ter a finalidade de serem parceiros das equipes de projetos. Os direcionamentos podem ser locais ou globais, não importa, o que é essencial é ter a coragem de discutir verdades “absolutas” que brotam dos Escritórios de Projetos.
Sempre me deparei em projetos de TI (Tecnologia da Informação) os quais liderei, com uma quantidade imensa de documentos que visam servir de “metodologia” e guiar as equipes no caminho perfeito dos projetos, mas o que acontece na realidade, é que esse “mundo interminável” de documentos, planilhas e anexos acabam transformando uma metodologia em uma documentação odiada por todos os envolvidos e claro, preenchidas como obrigação.
Contexto
Quando uma Metodologia não é utilizada como caminho a ser trilhado para se atingir um objetivo traçado, ela pode se tornar um fardo muito pesado para a equipe de projeto, pois se o processo não é natural ele se tornará forçado e dispendioso.
A maturidade em projetos de TI é um caminho árduo e espinhoso, nesta jornada temos que observar os sinais que os diversos ambientes de projetos fornecem. Ouvi algumas pessoas bem intencionadas dizerem que “é melhor ter uma metodologia robusta, do que não ter nada”, ou “aqui é assim, não da para mudar, vamos seguir em frente”, ou “a diretriz é global, temos que seguir o que foi definido”. E assim vai, entre desculpas, autoritarismo e falta de força em mudar, as empresas continuarão a “enterrar milhões de dólares” em documentações inócuas, densas, de qualidade discutível e que não servem para o seu objetivo primordial, que é ser um caminho organizado, flexível, confiável e ajudar as equipes de projetos a garantir os planejamentos estabelecidos.
Como este artigo pretende discutir alternativas e não a satanização dos Escritórios de Projetos e/ou das Metodologias que os mesmos disseminam, proponho algumas reflexões.
Na minha experiência, uma Metodologia “boa” é aquela que as equipes utilizam como caminho, simples assim, deve ser objetiva, leve, de fácil confecção e que todos tenham interesse em seguir.
O especialista em gestão Ron Jeffries, recomenda que não haja nenhuma (nem pouca) documentação, mas sim enfatiza fortemente que haja a documentação certa.
Procuro utilizar, sempre que posso, uma junção de Metodologias Tradicionais e Ágeis em um mesmo projeto e acredito que existam “mitos” com as duas, isto é, existem exageros em relação as duas Metodologias, como por exemplo:
- As Metodologias Tradicionais são travadas, densas e ultrapassadas;
- As Metodologias Ágeis não documentam nada.
As duas colocações são incorretas e fora do seu tempo, pois as Metodologias Tradicionais quando bem utilizadas, fornecem um caminho bastante interessante para gerir o ciclo de vida de um projeto complexo, por exemplo. As Metodologias Ágeis, além de serem bem adaptáveis as mudanças -é essa a essência do termo ágil, não a entrega rápida- geram sim documentação de processo.
Conclusões
Creio que devemos buscar sempre o melhor dos vários tipos de Metodologias, afim de garantir o sucesso de nossos projetos e os Escritórios de Projetos são forças dentro das instituições que devem ajudar as equipes a trilhar este caminho. Sei que imputar culpa aos PMOs é injusto, mas são os seus ocupantes que podem ajudar as equipes de projetos em TI a ter uma “vida mais dessente”, isto é, mais instrutiva e menos punitiva, e obvio, às empresas parar de “enterrar milhões” em um controle que pode ser mais eficaz.
Não tenho nenhuma dúvida sobre a importância dos PMOs para o sucesso dos projetos, mas é vital que os seus ocupantes e suas hierarquias de decisão, observem ao seu redor, atentem para as mudanças e necessidades dos times de projetos, tenham escuta ativa, que deem mais importância ao conteúdo do que a forma, que atuem mais ativamente e não reativamente, não tratem as reuniões de Lições Apreendidas (Lessons Learned) como mais uma entrega de um projeto, que “bebam na fonte” da melhoria contínua (baseada no sistema japonês, o Kaizen), que exercitem o PDCA (chamado de Ciclo de Deming – planejar –plan-, fazer –do-, checar –check- e agir –act-) e que a gestão do conhecimento dentro das organizações passem a ter papel preponderante no sucesso de todos!