Existe motivo para se preocupar com o projeto quando ele não mais existir?

É provável que seu primeiro instinto à pergunta do título seja dizer – não! Se projeto já se encerrou e concluiu seus objetivos não parece coerente gastar mais atenção (e recursos corporativos) com o mesmo. Esta também parece ser a linha de pensamento que permeou algumas das principais bases de conhecimentos que fomentaram inúmeras metodologias de gerenciamento de projetos em muitas corporações e largamente aplicada durante as últimas décadas. Nestas, o projeto vive enquanto existe. Não há antes, nem depois.

Identifico o paralelo desta estratégia no pensamento do filósofo grego Epicuro, que viveu entre os séculos III e II A.C. e que originou uma linha de pensamento prática. Segundo ele, justificava-se valorizar somente o que lhe era possível influenciar e desejar. Assim, o desejo de bens ou ligações que estivessem muito além de suas atuais possibilidades era considerado tolice, pois a frustração do provável fracasso traria somente dor e infelicidade.

Ele também não entendia fazer sentido a preocupação com a morte. Isto porque o ser, uma vez morto, não é mais aquele ser. Portanto, assim como não nos angustiamos com a nossa existência antes de nascermos, igualmente não seria coerente nos preocuparmos conosco quando não mais existirmos.

Mas será que a aplicação disto ainda é coerente aos projetos do atual cenário corporativo?

Bom, aqui cabe a análise de duas situações.

Os projetos providos para construir um produto estão inseridos, em uma visão mais ampla, em uma gestão de ciclo de vida do produto ou de um contrato de prestação de serviços. Em ambos os casos deve-se reconhecer a importância de estudos sobre a viabilidade e relevância da proposta do futuro projeto – o que, em algumas metodologias, é denominado business case. É nesta etapa que a organização irá responder a questões como se têm as competências necessárias, se é capaz e se quer mesmo realizar o projeto. Algumas metodologias de projetos como o Prince II e Front-End Loading (FEL) consideram esta visão. Para que se minimize distorções e desalinhos na execução do mesmo, é essencial que o gerente do futuro projeto participe ativamente desta etapa.

Na outra ponta desta situação está o pós-projeto ou o que acontece depois do término do mesmo. Vale atentar que, em muitas situações como, por exemplo, uma revisão de processos ou o desenvolvimento de novo sistema, costumam trazer resultados efetivos somente períodos de tempo após o término de seus projetos. E, contornando a discussão já gasta de escopo do projeto x escopo do produto, o que merece atenção aqui é se o objetivo estratégico do produto (ou serviço) será atendido.

Tenho observado que alguns segmentos de negócios têm procurado trazer métricas para a gestão destes resultados meses após o término da etapa de projetos. Talvez por aproveitar as competências das equipes de projetos, estes são mantidos como accountables da apuração destes resultados.

Assim, a atuação e o melhor uso dos conhecimentos das lideranças de projetos pode ser regida de uma forma mais elástica conforme as diretrizes de sua diretoria, seja com uma atuação restrita ao período corrido dentro do cronograma do projeto ou com uma atuação que permita seu envolvimento na minimização de questões que dificultem a execução do projeto até a apuração de resultados dos objetivos maiores com o investimento.

O que é melhor para seu negócio?

Gosto de imaginar como Epicuro adoraria esta discussão.

Bons projetos!