Gerência de Projetos

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Montando um PMO que funcione

publicado por Antonio Arthur Filho

A taxa de falhas de projetos de TI é legendária. Entretanto, segundo pesquisas, as empresas que conseguiram estabelecer escritórios de projeto (PMO) bem sucedidos relataram aumento significativo nas taxas de sucesso de seus projetos.

Implantar um PMO é em si mesmo um projeto, sujeito aos mesmos problemas e dificuldades. Entretanto, pode-se aumentar a taxa de sucesso da implantação seguindo-se quatro passos bem definidos.

Primeiro passo: Estabelecer uma visão.

De forma a decidir se seus esforços serão bem sucedidos ou não, você deve ser capaz de determinar o que será diferente na sua organização após o lançamento do PMO. Talvez a satisfação de seus clientes com seu serviço aumente em 35%, ou talvez sua organização ganhe uma vantagem competitiva ao completar os projetos dentro do prazo e do custo. Muitas vezes, pulamos direto para as questões de “o que” e “como” e nos esquecemos do “porque”. Que processos teremos que implantar? Como convenceremos os gerentes de projetos das unidades de negócio a utilizar ferramentas e técnicas compartilhadas? Resista à esta tentação. Nem comece a pensar em “o que” e “como” antes de se perguntar “porque” pelo menos cinco vezes.

Se, ao final de um grande projeto, as unidades de negócio demonstram uma total falta de entusiasmo, isto pode ser um sintoma da falha de se alinhar os objetivos do projeto com o planejamento estratégico da organização. Uma diferença de opinião sobre se um projeto foi bem sucedido ou não pode indicar um “business case” fraco ou uma falha na criação do termo de abertura do projeto; atrasos podem ser atribuídos tanto à execução pobre quanto à falta de gerenciamento de recursos do portfólio de projetos.

Desta forma, é necessário continuar a se perguntar porque sua organização necessita de um PMO até que você obtenha aquela resposta que o fará dizer “Aha!!!”. As respostas a todas as perguntas “o que” e “como” subsequentes deverão ser baseadas e dirigidas pelas respostas à pergunta “porque”.

Segundo passo: Considerar a cultura.

Os escritórios de projeto mais bem sucedidos refletem em suas funções e posicionamentos a cultura das organizações onde estão inseridos.

Pequenas organizações, confortáveis com colaboração informal e livre das complexidades de se comunicar e gerenciar equipes grandes e dispersas, podem atingir melhorias palpáveis ao estabelecer um escritório de projeto do tipo “Centro de Excelência”. Este tipo de PMO tem uma função mais consultiva e pode ajudar a treinar gerentes de projeto, facilitar o compartilhamento de melhores práticas, disponibilizar bibliotecas de ferramentas e até mesmo encorajar gerentes de projeto mais experientes a atuar como mentores informais. Este tipo de PMO se limita a gerenciar os recursos para as equipes de projeto e reportar o progresso dos projetos. Ele não costuma gerenciar os projetos em si.

Esta é uma abordagem de baixo custo e baixo risco para introduzir o conceito de PMO em uma empresa, deixando uma fatia maior do poder para as unidades de negócio além de ter menos probabilidade de levantar os mesmos níveis de resistência que um PMO do tipo centralizado. A contra-partida é que este tipo de PMO provavelmente trará resultados menos expressivos que um PMO mais “poderoso”. Além disso, pequenas vitórias demonstrando o valor da conformidade voluntária para as unidades de negócio e seus gerentes de projeto são cruciais para o sucesso e continuidade deste tipo de PMO.

Em organizações com uma cultura diferente, uma abordagem melhor talvez seja estabelecer Escritório de Projetos Corporativo centralizado. PMOs desta natureza, tipicamente, se ajustam a organizações maiores e mais maduras, ou organizações cujos objetivos de negócio sejam projetos e que desejam que o PMO tenha um grande poder para garantir a conformidade de padrões entre projetos além de estarem mais inclinadas a aceitar um maior nível de risco que este tipo de modelo carrega em troca da promessa de resultados mais expressivos.

O lado negro dos PMOs centralizados é que eles podem ser percebidos como “big brothers”, burocráticos e rígidos além dos benefícios que fornecem, existindo com o único propósito de manter seu próprio poder. Se este modelo for o escolhido, espere gastar mais tempo e energia para ganhar a aceitação do que seria para o modelo consultivo. Para reduzir questões de autoridade, estabeleça um processo para a comunicação contínua dos papéis e funções do PMO, bem como das métricas que serão utilizadas para medir o seu sucesso.

Após considerar como cada um destes dois modelos se encaixa na cultura da sua empresa, reveja suas respostas a respeito do “porque” se deve implantar o PMO na sua organização. Você pode ver com clareza como o modelo e o papel do PMO que você definiu irão direcionar as melhorias que você busca?

Terceiro Passo: Medir o que interessa.

O gasto envolvido em estabelecer e manter um PMO é pequeno quando comparado ao valor típico de um portfólio de projetos. Mesmo assim, demonstrar que a organização obterá valor deste PMO é essencial para sua implantação e melhoria contínua. Além das métricas obrigatórias relativas a prazo e custo de projetos individuais, considere um mix de métricas que suportem as três áreas de influência do PMO: fazer corretamente, fazer a coisa certa e captura de valor.

Se você está lançando um PMO do tipo “Centro de Excelência”, você pode querer ressaltar o desempenho de prazo e custo de projetos que utilizam uma metodologia padrão, baseada em melhores práticas, em contraste com aqueles projetos que utilizam abordagens não padronizadas. Ao dividir os projetos em categorias relevantes de acordo com sua estratégia de negócios e ao avaliar como você alocou seus ativos de projeto através dos tipos de investimento possíveis pode-se demonstrar rapidamente se seus recursos estão sendo gastos nos projetos certos. Além disso, desenvolver um “percentual de valor capturado no busisness case” – métrica suportada por templates padrão de “business case” e reportada pelo patrocinador do projeto após a implantação – demonstram claramente se os benefícios esperados (financeiros ou não) foram realizados.

Não sucumba à urgência de apresentar qualquer métrica que possivelmente interesse a alguns. As métricas mais significantes dificilmente podem ser capturadas de forma completamente automática. Assim, foque nas poucas métricas críticas que são importantes diretamente para sua audiência na forma que interessa a ela. No fim das contas, não foi por esta razão que você gastou tanto tempo e esforço estabelecendo o “porque” montar um PMO?

Quarto passo: ter visão de longo prazo.

Alocação de fundos, níveis de recursos e até mesmo PMOs são passíveis de mudança conforme muda o ambiente de negócios. Seu objetivo é embutir os princípios de gerenciamento de projetos e captura de valor na organização. Favorecer técnicas de gerenciamento de longo prazo irão garantir um legado duradouro, mas mudanças reais levam tempo.

Estudos do CIO/PMI mostraram que a taxa de sucesso de projetos dobra no segundo ano de existência do PMO e continua em tendência de crescimento com o passar dos anos. Desta forma, utilize suas respostas sobre o “porque” implantar o PMO para ajudá-lo a definir quais são as melhorias com maior grau de alavancagem através das métricas críticas de desempenho de projeto. Em seguida, ajuste expectativas razoáveis para a taxa de mudança e magnitude das melhorias. Certifique-se de ter fatorado o impacto que a estrutura de PMO escolhida terá na taxa de mudança. Um dashboard demonstrando as metas para métricas críticas através de múltiplos períodos (anual, semestral, trimestral, bimensal, mensal, quinzenal ou semanal) pode ser uma boa ferramenta de comunicação.

Declarando Vitória

Estes quarto passos simples o colocarão no caminho para melhorar as taxas de sucesso de seus projetos, além de criar mais valor para o negócio a partir dos investimentos nos projetos de TI. Como em qualquer projeto, comunique-se constantemente com os “stakeholders” de forma a endereçar preocupações e clarear obstáculos para a implantação. Preste especial atenção para limitar o escopo do projeto apenas àquele requerido para a entrega das mudanças previstas. E, finalmente, declare pequenas vitórias tão cedo quanto possível de forma a manter o momento.

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Autor

Executivo da área de TI com 18 anos de experiência, principalmente em gestão de TI e de projetos, PMO, mapeamento de processos de negócios e de TI. Experiência em práticas de governança com base no COBIT e gestão de serviços baseada no ITIL, além de planejamento estratégico de TI. Experiência em projetos de implantação de ERP e CRM e de desenvolvimento de aplicações. Experiência abrangente em vários segmentos de mercado – TELESP CELULAR, EMBRATEL, BASF, WHITE MARTINS, RIO SUL LINHAS AÉREAS, INPI, COAD, ANP, GE, ESHO, ALLEN, entre outras.

Antonio Arthur Filho

Comentários

2 Comments

  • Antônio
    Excelente visão.
    Enquanto lia, lembrava casos de empresas que insistiam em manter o insucesso. Faltavam estas “regrinhas” básicas e essenciais.
    Quando se falava em cultura, assustavam. Stakeholder era erro de pronúncia. É stockholder. Rs.
    Felizmente já passou o tempo de mandar e cobrar resultado.
    Parabéns pela percepção.

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