Como uma indústria em processo de acelerado amadurecimento, o outsourcing de serviços de TI, abordado sob a perspectiva de ferramenta de gestão, tem apresentado significativo progresso no que diz respeito à postura e visão de seus protagonistas.
Da parte do cliente, tem-se observado o avanço resultante de um processo de aprendizado, originado em sua própria vivência, na consciência dos próprios equívocos e na observação dos equívocos alheios. Tal avanço propiciou um maior equilíbrio no relacionamento entre as partes, originalmente mais favorável ao provedor.
Também da parte do provedor, tem-se observado um avanço que tem resultado numa maior capacidade de prestar serviços que efetivamente agreguem valor estratégico aos negócios do cliente e não apenas complementem suas carências operacionais em áreas específicas.
Há, entretanto, muito ainda a investir na área de gestão de relacionamento entre provedor e cliente, área vital para a real obtenção dos benefícios potenciais de um projeto de outsourcing. Ela é, em última instância, responsável pelo direcionamento e priorização dos serviços, pela verificação dos resultados alcançados e pela busca permanente de oportunidades de melhoria e inovação.
Muitos dos processos de gerenciamento de serviços terceirizados enfatizam apenas as questões operacionais, principalmente aquelas relativas à gestão burocrática do contrato, e têm sido construídos quase como uma mera extensão dos mecanismos de controle de orçamento do contratante. Tais processos são primariamente exercitados pós-ocorrência dos fatos e orientados à mera verificação do cumprimento dos deveres e obrigações contratuais do provedor e do cliente.
Embora normalmente eficazes para o fim a que se destinam, já que possibilitam a tomada de ações corretivas visando ajustes operacionais, esses processos ignoram as dimensões relativas ao gerenciamento pró-ativo dos riscos envolvidos.
À medida em que os projetos de outsourcing assumem características estratégicas, seus processos de gestão de relacionamento devem não apenas tratar das questões administrativas e operacionais, como também antecipar e prevenir a ocorrência de eventos de risco.
Muitos dos problemas surgidos ao longo de contratos de outsourcing de serviços de TI poderiam ser evitados, ou ao menos minimizados, através de um processo sistemático que dê foco na criação e exercício da disciplina de gestão de relacionamento entre cliente e provedor. Para que se possa dar o foco adequado, é necessário distinguir entre as questões que caracterizam os aspectos quantitativos do contrato (por exemplo, assegurar que seus termos e condições sejam adequados, que os acordos de nível de serviço sejam bem construídos, etc) e as questões que regem a qualidade das relações entre cliente e provedor (ou seja, a confiança e respeito mútuos, o espírito de parceria, o compartilhamento de riscos e ganhos, etc).
Um correto balanceamento no tratamento de ambos os aspectos é vital para que se maximizem os benefícios pretendidos e se garanta uma parceria de sucesso. Muitas vezes, entretanto, isto não ocorre, sendo as questões quantitativas do contrato supervalorizadas em detrimento das questões comportamentais e de relacionamento. Freqüentemente os níveis gerenciais tanto do cliente quanto do provedor não demonstram ser capazes de compreender e administrar os complexos desafios surgidos num relacionamento dinâmico e interdependente resultantes de um processo de outsourcing de serviços de TI.
Do lado do cliente muitas vezes se supõe, erroneamente, que a responsabilidade de investir na qualidade do relacionamento é unicamente do provedor e que, quando o cliente demonstra interesse especial pelo assunto, estará dando uma demonstração de fraqueza, que afetaria seu poder de barganha.
A relevância do assunto tende a ser ainda mais enfatizada num cenário de múltiplos provedores, típico de ambientes cloud. Neles, podem coexistir, nem sempre de forma pacífica, dezenas de provedores, responsáveis por segmentos específicos dos serviços. Esse fator, aliado a ainda um certo grau de imaturidade do mercado (tanto comprador quando vendedor) de serviços cloud, principalmente nos aspectos relacionados à negociação e governança dos contratos que regem tais ambientes, tende a tornar crítica sua consideração para a obtenção dos potenciais benefícios esperados.
Num próximo post, abordaremos de forma mais detalhada os elementos de uma estrutura de relacionamento, assim como as dificuldades e os problemas típicamente encontrados e como superá-los.
[Crédito da Imagem: Outsourcing – ShutterStock]
Alfredo Saad has been acting on IT area since 1970, taught more than 100 lectures in Brazil and abroad (USA, France, Portugal, Chile, Argentina & Uruguay). He has been acting on IT Strategic Outsourcing Services area since 1997. He negotiated and managed, as Varig's IT Technology Manager, the contract signed with IBM (1997-2004). In 2006 he published the book "IT Services Outsourcing" (Brasport Publishing House). He managed (2006-2009), as an IBM Project Executive, the South American section of Michelin's global outsourcing contract. Risk Manager of all IBM Strategic Outsourcing contracts in Brazil (2009-2014). From March 2014 on, he has been acting as an independent consultant, lecturer and writer on IT Outsourcing as the principal of his own company, Saad Consulting.
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