O PMI nos ensina que existem as ”Partes interessadas” no projeto: são pessoas e/ou organizações ativamente envolvidas no projeto cujos interesses podem ser afetados com o resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
Em muitos projetos que participei, o mais difícil realmente está em gerenciar pessoas, tanto no que se refere a equipe de TI, interna ou externa, ou equipe de KeyUsers responsáveis por cada área da empresa.
Geralmente entendemos que a decisão por um novo sistema ou por uma mudança de processo ou por uma nova tecnologia seja decidida e planejada pela alta direção. Trata-se na realidade de uma decisão estratégica onde provavelmente muitas situações devem ter sido avaliadas, assim como seus impactos devem ter sido considerados e com isso, teoricamente, um plano de ação deve ter sido imaginado ou criado.
Quando estamos diretamente envolvidos num projeto – “Gestor de Projeto”, ou pelo menos o que deveria ser, muitos são os desvios que ocorrem naquilo que se imaginava inicialmente, por diversos motivos.
PMO (Project Management Office)! Afinal o que é isso? Visando ajudar a responder esta questão e ainda a já respondendo algo sobre a questão do título, por favor, leiam os artigos publicados anteriormente: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/pmo-como-parte-fundamental-de-sucesso-para-a-organizacao/
O complemento que faço é em relação aos 6 pontos relacionados abaixo:
1 – Copiar um modelo de PMO igual ao de outra organização e não criar o seu próprio
Pois é, se fizer isso, aumenta a probabilidade de fracasso! Como comentei nos artigos anteriores, o PMO é o que a empresa necessita que ele seja e também é conforme as “suas dores”, necessidades, tipo de mercado, processos internos, disponibilidade para investimentos, estratégias organizacionais, público alvo, etc. Enfim, são diversos fatores que nos levam a não poder copiar um modelo de outra empresa. Precisa ficar claro que o PMO fará parte do DNA (para maiores informações: http://pt.wikipedia.org/wiki/DNA) da empresa. E, sendo o PMO parte estrutural da empresa, o mesmo terá as características e propriedades da mesma, servindo assim somente para ela.
Mas se não podemos copiar um modelo de PMO de outra empresa, como criamos o modelo específico para a “minha” empresa? Bom gente, daí fica a resposta para um próximo artigo este pulo do gato.
O gestor de projetos precisa atender as expectativas e necessidades dos stakeholders e, a partir da prática de compartilhamento do conhecimento, por meio dos processos de aprendizagem de grupo, é possível contribuir e obter este resultado. Este estudo discute a influência dos aspectos emocionais dos stakeholders no compartilhamento de conhecimento em um ambiente de gerenciamento de projetos. A construção desse artigo teve como ponto de partida a exposição do draft do PMBOK® versão cinco e, pesquisas exploratórias na literatura em busca de suportar e melhorar esta nova área de conhecimento do guia. Para isso foram escolhidos como constructos a gestão de stakeholders, a aprendizagem de grupo e o compartilhamento de conhecimento relacionados aos aspectos emocionais. Os resultados indicam que o entendimento do valor do compartilhamento do conhecimento, bem como os aspectos emocionais no gerenciamento de projetos está relacionado à percepção de que o processo de compartilhar é um diferencial competitivo para a organização, pois se torna a base para a aprendizagem dos grupos e da organização bem como responsável pelo dinamismo na criação do conhecimento e inovação, suportando a gestão de stakeholders.
A necessidade de alinhar objetivos e estratégias da organização à execução de portfólios, programas e projetos não é uma tarefa trivial. Comunicar esta estratégia de forma eficiente e torná-la eficaz é um desafio constante para as organizações.
Alinhada a esta demanda organizacional, a implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Management Office) cria mecanismos que irão permitir acompanhar e monitorar se os projetos executados estão alinhados às estratégias das organizações, por exemplo.
Mas seria só este o papel do PMO na organização?
Definindo um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Existem várias definições para o Escritório de Gerenciamento de Projetos, que de certa forma se convergem /complementam, tais como:
Rad & Raghavan (2000) uma entidade organizacional que provê o foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos;
Crawford (2000), como um provedor de serviços e processos completos para gerenciamento de projetos e que o mesmo também atua como centro de excelência em gestão de projetos dentro da organização;
Cleland & Ireland (2000) como grupo de suporte que provê serviços para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em projetos;
Kate (2000) define o Escritório de Gerenciamento de Projetos como uma unidade do negócio focada na eficiência do gerenciamento de projetos e programas dentro da organização;
Kerzner (1992) diz que o time do projeto é uma combinação do Escritório de Gerenciamento de Projetos e os empregados funcionais.
Gerenciar projetos é uma arte, que vem se desenvolvendo e evoluindo há tempos. Esta evolução, constante e esperada, faz parte do processo natural do desenvolvimento humano.
Vários profissionais questionam: Por que nossos projetos não acabam no prazo ou custo ou qualidade planejado(s) / desejado(s)?
Na atualidade a certificação PMP (Project Management Professional), emitida pelo PMI (Project Management Institute) é considerada a melhor qualificação em gerenciamento de projetos (existem outras certificações no PMI) no Brasil.
Primeiramente, vamos entender que o PMO não é uma pessoa, mas sim um departamento ou área da empresa. Temos no PMO uma ou mais pessoas.
Estarei promovendo uma reflexão sobre como as práticas correntes de gestão de portfólio e programas podem alavancar as iniciativas organizacionais de transformação, compondo um dos ferramentais mais relevantes na execução do Planejamento estratégico das empresas.