Gestão de Processos

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Modelagem de Processos: O que não devo fazer?

publicado por André Campos

A modelagem de processos é muito relevante para estabelecer e melhorar a operação e controle das organizações, e mais do que isso, para viabilizar o atingimento dos objetivos estratégicos dessas organizações. Isso parece ser um consenso, considerando a abundância de consultorias e cursos sobre o tema, e o discurso dos líderes de praticamente todas as empresas modernas. Evidência adicional é a proliferação de ferramentas e notações para a modelagem de processos (veja o artigo anterior).

Mas a pergunta que fica é: será que eu estou preparado para responder a essa expectativa da empresa? E ainda outra: será que meu trabalho de modelagem de processos produz resultados efetivos, ou seja, possibilita de alguma forma a agregação de valor ao negócio?

Uma pergunta que antecede a essas seria: quem sou “eu”, que gerencio a iniciativa de gestão de processos? Pode ser a área de Tecnologia da Informação, mas também a área de Garantia da Qualidade. Em algumas organizações a iniciativa de gestão de processos é pilotada pela área de Recursos Humanos. Há ainda outras possibilidades, dependendo da estrutura organizacional e dos objetivos da organização com a gestão de processos.

O grande problema, muitas vezes é que, seja qual for a área, a iniciativa de gestão de processos se torna algo superficial e meramente formal. A organização e seus colaboradores não conseguem perceber o que a iniciativa gera em termos de resultados, e pior ainda, muitas vezes a consideram uma função cartorial e burocrática que mais atrapalha do que ajuda. Esse é um sintoma que precisa ser tratado imediatamente. Mas, por que isso acontece?

Pode ser que a equipe de modelagem de processos não esteja qualificada para construir modelos adequados. Não podemos confundir a habilidade de manipular uma ferramenta de modelagem de processos, como o BizAgi, com a habilidade para construir modelos claros e completos. As ferramentas de modelagem de processos são muito simples de se aprender, e em poucas horas alguém pode tornar-se especialista em tal ferramenta. Isso não torna essa pessoa apta a modelar processos.

Os modelos precisam ser devidamente estruturados em diferentes níveis, sendo que cada nível comporta um determinado grau de abstração da realidade. Por isso, esses níveis são chamados também de níveis de abstração. É impossível modelar um processo inteiro em um único nível, ou em um único diagrama. Mas, por impossível que seja, é exatamente isso que a maioria dos “modeladores” tenta fazer. Já tenho visto alguns modelos de processo que mais se parecem com aqueles esquemas de circuito eletrônico que os técnicos de rádio e TV utilizavam para consertar os aparelhos (ainda se faz isso?). Ou seja, o principal objetivo do modelo de processo, que é o de ser um elemento de comunicação, se perde.

O outro lado do problema é quando os “modeladores” constroem um modelo bem superficial, só com as principais atividades da organização. E dão um nome bonito, algo como “Modelo da cadeia de valor organizacional com vistas a melhoria contínua”, ou algo parecido. Para piorar a situação, é comum que essas chamadas “cadeia de valor” sejam mera reprodução do organograma da empresa. Isso quer dizer que o modelo, além de superficial, tem uma visão funcional e não por processos.

Essa questão da modelagem de processos com base em uma visão funcional é grave e altamente prejudicial. Há uma diferença muito grande entre as duas visões. Na visão funcional o escopo é meramente determinada área, seja um setor, um departamento ou uma divisão. Na visão por processos, o escopo é toda uma cadeia de atividades que geram um determinado resultado. E essa cadeia perpassa diversos setores, departamentos e divisões para atingir resultado esperado.

Ao modelar processos com uma visão funcional (isso é até um paradoxo) nos limitamos ao interior dessas caixas do organograma, e consequentemente aos micro problemas e micro oportunidades de melhoria. Ao modelar processos com uma real visão por processos, viajamos por todo o organograma, em uma sinuosa linha que nos levará ao resultado esperado para aquele processo. Assim, podemos observar problemas muito maiores, e também maiores oportunidades de melhoria, especialmente os problemas de interface e comunicação entre as áreas durante todo aquele processo que estamos modelando.

Um fenômeno também comum são os modelos de processo para sistema. Acho esse fenômeno muito interessante exatamente porque sou da área de Tecnologia da Informação, mais especificamente da Engenharia de Software. O que ocorre é que o pessoal de Sistemas decide fazer um modelo do processo de negócio antes de elicitar os requisitos do sistema. Aliás, essa é uma decisão muito sábia. O problema é que o modelo é feito pelo mesmo analista de sistemas que vai elicitar os requisitos. Por isso, o modelo acaba não sendo o do processo de negócio, mas sim do sistema que vai ser feito. Como o objetivo era modelar o processo de negócio exatamente para estabelecer o escopo do sistema e seus requisitos, não se obtém o resultado desejado porque já se modela o processo do sistema, do qual ainda não se definiu claramente o escopo e os requisitos. Parece o efeito Tostines invertido.

Esses são apenas alguns fatores que precisam ser considerados em uma iniciativa de gestão de processos. É fácil perceber que grande parte está na modelam de processos. E isso é fácil de compreender: para que haja toda a gestão é preciso explicitar os processos, o que é realizado através da modelam dos processos. Um bom trabalho de modelam de processos é um pré-requisito para um efetivo sistema de gestão de processos. Então, a chave do sucesso, é aprender adequadamente a modelar os processos. Isso não é tão difícil, mas certamente exige algum e empenho.

Procurei proporcionar uma visão introdutória e razoavelmente ampla sobre a modelam de processos nessa série de três artigos. Vimos a importância da modelagem de processos, a principais notações utilizadas, e os principais erros que não queremos cometer. Espero ter contribuído para motivá-lo a aprender mais e a seguir nessa interessante trilha que o tema da modelagem de processos.

Seguem os artigos anteriores:

Modelagem de Processos: Notações

Modelagem de processos: Por quê?

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Autor

Doutor em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE/UFRJ, Mestre em Informática pelo NCE/UFRJ, é também especialista em Gestão Estratégica de TI (UFRJ), Gestão Industrial (UFRJ) e em Segurança da Informação (UNESA). Com mais de 25 anos de atuação em Tecnologia da Informação, em suas diversas áreas, possui certificações Microsoft, ITIL, Auditor Líder BS 7799, e Security Officer (MCSO). É autor dos livros "Modelagem de Processos com BPMN" e "Sistema de Segurança da Informação - Controlando os Riscos". Nos últimos 10 anos concentra-se na relação da TI com o Negócio, em áreas como Governança e Gestão em TI, Engenharia de Software, e Segurança da Informação. Ainda, publicou o livro "Segurança da Informação - Controlando os Riscos".

André Campos

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