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Líderes ou fazedores? É tempo de pensar com mais profundidade sobre o assunto

publicado por Raul Rosário

Líderes ou FazedoresUm tema que já há algum tempo tem me despertado um interesse todo especial  é o desenvolvimento de competências para gestores de primeira linha.

Entende-se por gestão de primeira linha a posição de liderança instituída do nível operacional. Olhando o organograma de baixo para cima, é a primeira linha de “chefia”. A função pode ser identificada por diversos títulos, variando conforme o segmento ou parte da estrutura: Supervisor Industrial,  Gerente de Loja,  Encarregado de Setor, Supervisor de Help-Desk, enfim.

Tenho trabalhado bastante e para os mais variados tipos de empresas, em programas de formação de novos gestores ou de melhoria da eficácia de gestão daqueles que já o são. Diria que tenho me aprofundado e me apaixonado pelo desafio, pois se percebe imediatamente o quão útil e interessante são os insights percebidos pelos grupos. E quero aqui compartilhar algumas percepções.

O histórico deste público não é novidade. Quase que a totalidade foi promovida para “chefe” porque eram bons na execução, seja como “peões” (termo usado pelos próprios), como técnicos,  assistentes ou vendedores e, invariavelmente, sem qualquer preparação. Como alguns disseram, foram “guindados” à posição. A maioria até sente-se honrada com a nova posição mas muitos destes dizem ter saudades da função antiga, que “a responsabilidade da chefia é muito pesada nas costas”. Alguns dizem ainda não saberem bem o que fazer.

Como normalmente as empresas disponibilizam uma carga horária reduzida para “retirar suas equipes do trabalho” para treinamento (como se capacitar as pessoas não fizesse parte do trabalho), tenho buscado um entendimento sobre o que é o essencial no desenvolvimento destes gestores, visando com isto otimizar  o tempo dos workshops ou palestras e torná-los mais contundentes.   Nesta caminhada venho pesquisando entre os participantes de diversos eventos, sobre dificuldades na gestão.                                                                                            Resultados interessantes:

  • 84% entendem muito pouco sobre conceitos de gestão (podem conhecer p/ex.  a palavra sinergia, mas não sabem o significado, tampouco o que isto tem a ver com gestão);
  • 79% conhecem pouco ou muito pouco sobre o negócio e o mercado da empresa;
  • 76% não têm bem claro o seu papel como gestores ou o que a empresa espera deles como tal;
  • 82% tem muita dificuldade em delegar. Continuam usando a maior parte do seu tempo na execução (como quando no cargo antigo). “Muitas vezes, é mais fácil fazer logo do que ensinar a fazerem como eu quero”;
  • 72% tem muita dificuldade em planejar. “A gente vai tocando o dia-a-dia conforme as coisas vão acontecendo”.  “Somos que nem bombeiros. A gente vai apagando os incêndios”. Perfil, em geral, muito reativo;
  • Mais de a metade reconhece serem muito autoritários. Usam muito da coação para conseguirem o que querem.

No que se refere ao “trato com as pessoas”, algumas competências foram colocadas como que eles têm dificuldade ou muita dificuldade, por mais de 80% dos participantes da pesquisa:

  • Comunicação (de se fazerem entender);
  • Estabelecer objetivos e prioridades;
  • Escolher e avaliar pessoas,
  • Manter motivado e comprometido o grupo;
  • Desenvolver o senso de equipe;
  • Estabelecer  uma relação madura e profissional com a equipe.

Não tenho a pretensão de ser exaustivo, até por que este tema não se esgota, mas cada vez mais percebo o quanto este público tem sido esquecido, no que se refere ao desenvolvimento das suas competências. Como um participante colocou: “Nós, os Supervisores, somos só cobrados”.  Achei isto forte. E grave, pois não basta a organização desenvolver-se no estratégico se não capacitar àqueles que serão os responsáveis por transformar estes planos em produto.

Entendo hoje que o essencial para transformar bons executores em bons gestores é conseguir que estes elevem o pensamento. E, ao mesmo tempo que isto é o mais importante, é o mais difícil.

Neste caso, elevar o pensamento necessita, antes de qualquer outra coisa, praticar o desapego. Desapego de hábitos, práticas, conceitos e preconceitos que serviam em uma época e em uma função.  Significa trocar o “eu era bom nisso” pelo entendimento do seu novo papel. Requer sair da zona de conforto da execução e assumir a geração de resultados com a equipe.

Sempre acreditei que o conhecimento que as pessoas adquirem, é consequência do seu comportamento. Ainda acredito. Mas também tenho a convicção de que descobrir faz com que estes gestores mudem seu comportamento.

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Autor

Profissional com mais de 25 anos de atuação em organizações e na prestação de consultoria. Foi Diretor da Staff Consultores Associados, da Rosário House Seleção e Desenvolvimento e do Jornal Fator RH. Nas empresas RBS, Banco Maisonnave, Copesul e Braskem, fez parte da condução de diretrizes e práticas de RH, da concepção e implantação de sistemas de gestão de pessoas, carreiras e remuneração, condução de programas de educação corporativa, desenvolvimento de gestores, concepção e implantação de programas de formação e melhoria de clima. Graduado em Administração de Empresas e Administração Pública, com Formação de Coordenadores em Dinâmica de Grupo. Foi professor em nível de graduação e pós-graduação na PUCRS, FAPA, UCS, e outras.

Raul Rosário

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