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Liderança e Metodologias Ágeis

publicado por Alexandre Eduardo Oliveira

Metodologias ágeis, como o SCRUM por exemplo, pregam, entre outros benefícios, uma maior independência do time que, por possuí-la, passa a ser mais produtivo e de certa forma auto-gerenciado. Enfim, a promessa básica de tais metodologias é a de criar um time de alta performance em pouco tempo.

Não podemos, de forma alguma, negar a eficácia e benefícios dos processos ágeis, assim como seu nítido impacto positivo na moral do time, que passa a se sentir mais responsável pelas entregas e passa a identificar por si só os profissionais de baixo desempenho, adotando medidas para reverter a influência destes na performance do seu trabalho. 

É possível de fato observar que, quando da adoção de uma metodologia ágil em um time que não esteja acostumado a esse tipo de abordagem, a produtividade tende a cair. Mais pessoas, com skills e aptidões distintas, trabalhando em conjunto nas mesmas atividades, implica em mais pontos de vista diferentes e mais divergências. A produtividade cai no primeiro momento mas, tão logo o time se torne mais consciente das diferenças, começará por si só a trabalhar de forma a extrair o melhor da diversidade. E em algum tempo (não tão rápido assim) o time de fato passa a produzir mais.

Mas, quase sempre esses mesmos times possuíam antes um líder responsável pela delegação das atividades, direcionamento, etc. Surge, então, a pergunta: qual o papel do líder nesse contexto de auto-gerenciamento?

Não tenha dúvida de que muitos líderes passam por uma crise de existência quando da implantação destes processos, sem saber ao certo qual será seu papel e forma de atuação. Mas é certo que o líder, nesse contexto, tem um papel ainda mais essencial: liderar de fato. 

Lembrando que a definição de liderar está vinculada a inovar, inspirar, gerar confiança e motivação, ser estrategista, etc. 

As metodologias ágeis podem gerar uma sensação de falsa delegação, ou então fazer com que os líderes adotem uma postura “laissez-faire” (do francês, deixar-fazer) e deixem de controlar, verificar a qualidade e cobrar os profissionais de seu time. 

O líder deve estar próximo do time para identificar quando o time está tomando as melhores decisões de distribuição das tarefas e alocação de tempo, intervindo quando necessário para corrigir desvios o quanto antes, cobrando e atento à qualidade das entregas.

Um outro desafio do líder está na avaliação de desempenho do time (que algumas empresas realizam anual ou semestralmente, e em geral vinculam a uma renda variável – bônus, etc.). 

Em um cenário onde o time tem mais responsabilidades na distribuição e execução das atividades, e que eles mesmos tem como função identificar os gaps de performance e reportá-los ou tratá-los, parece justo dizer que se todas as entregas de um ano/semestre foram realizadas com qualidade e no prazo de avaliação, todo o time pode ter a mesma avaliação. Contudo, sabemos que não funciona assim.

Como um entregável não tem mais um dono específico, mas pode ter sido produzido por todas as pessoas do time, o costumeiro critério de avaliação por entregas (objetivo) se rende aos critérios mais relacionados ao comportamento, comprometimento, postura e performance (subjetivo).

Eis aí mais um papel imprescindível do líder, que precisa acompanhar de perto o time para entender quais dentre os profissionais se destacam pelos critérios mais subjetivos e recompensá-los de forma diferenciada. Justamente a subjetividade dos critérios é o que torna esse tipo de avaliação tão desafiadora para o líder e para os gestores. 

Não tem segredo, ao adotar uma metodologia mais ágil e descentralizada, o líder precisa conhecer o time, conhecer as pessoas, entender expectativas, anseios, preocupações, saber ler a postura de cada um, para que sua avaliação final seja o mais justa possível. Essa percepção de justiça, inclusive, é bastante questionada por muitos gestores, mas deixo aqui uma questão para reflexão:

É mais justo um modelo centralizado onde o gestor define quem irá assumir os entregáveis de maior visibilidade (e que por consequência vão gerar os melhores resultados nas avaliações de desempenho), ou dar mais liberdade para o time escolher onde trabalhar e ponderar a avaliação mais fortemente nos quesitos comportamentais (mais subjetivos)?

A resposta não é simples de encontrar, e cada líder irá encontrar a que melhor se adapta ao seu modelo de trabalho.

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Minimum Way

Autor

Trabalha em TI desde 1998, passando por algumas empresas que agregaram muito a sua carreira, como JBS (Friboi) e BM&FBovespa, onde atualmente é coordenador da área de arquitetura corporativa. Ao longo desse tempo, atuou em projetos imensos, nacionais e internacionais, e teve contato com empresas e profissionais surpreendentes e inovadores. Com boa parte da sua carreira voltada a tecnologia, TI é sua vocação e paixão. Nos últimos anos descobriu um enorme prazer pela gestão de pessoas e de projetos de TI, e vem direcionando sua carreira nesse sentido. Email: ale.edu.oliveira@gmail.com

Alexandre Eduardo Oliveira

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