Por que tantos projetos de TI fracassam?

Muitos gestores e dirigentes consideram que sucesso de projetos de TI é cumprir prazos, expectativas dos clientes (internos ou externos) e orçamentos. O sucesso ou fracasso de projetos de TI está muito longe de poder ser medido por estes fatores. Como tenho insistido nos artigos anteriores, projetos de TI devem ser analisados da mesma forma que as empresas analisam seus projetos de investimentos e é desta forma que projetos de TI podem ser considerados bem sucedidos ou não.

Para começar, empresas não tratam seus investimentos de forma isolada e sim o conjunto deles. Uma empresa não trata da compra de novo maquinário de forma isolada do seu plano estratégico de marketing. A empresa precisa saber quais são os produtos que pretende produzir para decidir seu plano de investimentos em plantas e maquinário.

Por seu lado, o plano de investimentos das empresas é consequência de seu planejamento estratégico. Empresas que tem um planejamento estratégico com foco em custos têm projetos de investimentos completamente diferentes daqueles cuja estratégia esteja direcionada para a inovação. Ou seja, o plano de investimentos vem para atender seu planejamento estratégico. Da mesma forma, é assim que devem ser analisados os projetos de TI. O planejamento estratégico da organização é que deve nortear os projetos de TI.

Outra questão muito negligenciada pelos gestores de TI é tratar cada problema como sendo episódico, circunstancial, enfim, como um projeto com inicio, meio e fim. Há muito que outras áreas das empresas, como produção, marketing e finanças, perceberam que as empresas não devem ser organizadas por projetos, mas sim por processos. Ao contrário de projetos, processos são contínuos e cíclicos, ou seja, podem e devem ser abordados sistemicamente. Planejar é um processo e não um projeto episódico.

Assim, por exemplo, a implantação de um novo ERP ou um CRM não deve ser vista como um projeto que irá resolver um problema circunstancial. Eles devem ser vistos como uma mudança radical dos processos administrativos, produtivos ou comerciais. Neste sentido, o sucesso ou fracasso de um projeto desta natureza deve ser mensurado da mesma forma que se identificam as necessidades e benefícios de mudanças organizacionais e nunca se foram cumpridos os prazos, orçamentos ou expectativa dos usuários. Em outras palavras, se a implantação destes sistemas colaborou para o cumprimento do planejamento estratégico da organização.

Ressaltamos que não estamos dizendo que cumprir prazos, orçamentos ou expectativas não sejam importantes. O que estamos dizendo é que isto não mede o sucesso ou fracasso de um projeto de TI. Podemos até mesmo dizer, por mais irônico que pareça, que a não execução de um eventual projeto de TI poderia ser um grande contribuinte para o sucesso de uma empresa. Mesmo que cumprindo prazos e expectativas, poderia não estar alinhado com o planejamento estratégico da organização.

Também devemos destacar que os “usuários”, em seu sentido mais restrito, como normalmente são tratados por gestores de TI, são somente um dos stakeholders de TI. Atender somente as expectativas dos “usuários” é atender somente um dos stakeholders entre um conjunto muito grande de stakeholders. Há stakeholders que não são usuários dos sistemas, mas têm interesses neles. O sucesso dos projetos de TI deve ser visto em face às expectativas de todos os stakeholders: clientes, funcionários, proprietários, fornecedores, outras áreas da empresa interessadas em seus resultados, os próprios colaboradores de TI e muitos outros.

Neste sentido é muito comum defrontarmos com projetos de “sucesso” de TI, que acabam por “detonar” a própria TI da empresa. Estranho, não? Mas é a mais pura verdade. Quantas vezes vocês não viram projetos de sistemas departamentais que resolveram problemas circunstanciais  utilizando banco de dados diferente do utilizado pela empresa, com tecnologia desconhecida pelo suporte técnico, com necessidades de redes e comunicações não suportadas pela TI  ou mesmo aqueles abandonados pela empresa quando o “usuário” deixa a empresa? Esquecem-se que a área de TI também é um dos stakeholders.

Projetos de TI não fracassam porque não cumprem prazos, orçamentos ou expectativas de usuários. Projetos de TI fracassam porque têm origem em decisões de investimentos equivocadas. Em geral, atendendo às expectativas de somente um dos stakeholders, um usuário (interno ou externo) e negligenciando a busca do equilíbrio de expectativas de todos stakeholders. Projetos de TI em geral fracassam quando não deveriam nem mesmo existir. Não se pode considerar um sucesso implantar no prazo e orçamento acordado algo que não deveria nem mesmo ser implantado.

Cumprir prazos, orçamentos e expectativas de usuários é um problema eminentemente de gestão. O porquê dos prazos, orçamentos e expectativas (de todos stakeholders) e dos próprios projetos é um problema estratégico, e isto sim, é o que determina o sucesso ou fracasso dos projetos.

A eficiência da gestão dos projetos de TI, com todas as suas boas práticas metodológicas, está longe de ser uma garantia do sucesso dos projetos de TI, assim como a eficiente gestão dos projetos de produção, marketing e finanças está longe de ser uma garantia de sucesso de uma empresa. O que garante o sucesso das empresas é a própria razão da existência destes projetos. Não se pode imaginar que seja um sucesso um projeto de um departamento da empresa que a faz fechar as portas no dia seguinte.