Gestão de Processos

Ξ 3 comentários

Retorno sobre Investimento (ROI) X Custo Inercial

publicado por Walmir Basevic

“As companhias prestam muita atenção ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de não fazer nada.” (Philip Kotler)

Sempre que é proposto um novo projeto em qualquer empresa duas das primeiras questões que surgem são:

  • Quanto vamos ganhar com isto?
  • Onde está o ROI?

E neste momento se inicia o calvário de quem sabe que este projeto é bom e será útil para a empresa, pois ou o ROI é óbvio e muito simples de se obter a partir da coleta de algumas poucas informações facilmente acessíveis e ninguém teria feito as perguntas acima, ou é praticamente impossível mensurá-lo, quer por estar ligado a aspectos abstratos e/ou intangíveis, quer por estar ligado a processos complexos e não documentados da empresa, que normalmente perpassam diversas áreas pouco afeitas à divulgação de seus métodos, processos e informações. Vamos iniciar nossa análise pelo segundo caso, o dos processos complexos e não documentados.

Muito se fala em termos de BPM (Business Process Management), e algumas empresas adquirem ferramentas de BPM e seus gestores deitam tranquilamente a cabeça em seus travesseiros à noite certos de que possuem BPM, embora não tenham certeza das razões que os leva a possuí-lo. Entretanto, posso afirmar categoricamente que a quase totalidade das empresas não possui seus processos de negócio devidamente documentados, que é o alicerce do BPM. Devidamente documentados significa, em primeiro lugar, possuir o fluxo das atividades atualizado e graficamente demonstrado, onde a granularidade destas atividades atenda às necessidades da empresa e da(s) área(s) especificamente envolvida(s), isto é, de nada adianta existir uma atividade denominada “Contas a Pagar”, por exemplo, ela deve estar detalhada a ponto de se saber quais são as atividades que compõe o “Contas a Pagar”. Devidamente documentados inclui, também, uma rápida e atualizada descrição de cada uma das atividades descritas graficamente, bem como os riscos envolvidos em cada atividade e como mitiga-los, e ainda o que fazer em caso de serem observados erros na execução da atividade. Devidamente documentados significa, ainda, a apresentação do custo atualizado de execução de cada atividade, algo que, se alguma empresa possuir, é a exceção. E, a partir deste quadro, lhes pergunto: “Sem esta documentação, como é possível fazer o Gerenciamento dos Processos de Negócio da empresa?”

A falta destes processos, devidamente documentados conforme descrito acima, dificulta, quando não impede, a correta previsão do ROI dos projetos e/ou a observação de oportunidades de aumentar a eficiência destes processos (melhoria contínua), ou até a substituição dos processos atuais por outros mais adequados às necessidades de negócio da empresa (inovação).

Assim, antes de buscar as informações apenas para demonstrar o ROI de cada projeto específico, o que demanda grande esforço e tempo (que se traduzem por custo) e que muitas vezes passa pelos mesmos processos de negócio e fontes de informação inúmeras vezes, conclamo as empresas a documentar devidamente todos seus processos de negócio, e a manter esta documentação atualizada, de modo que o investimento envolvido na análise de cada projeto proposto será minimizado e o calvário descrito anteriormente para o caso dos processos complexos e não documentados simplesmente deixa de existir.

Mas alguns me perguntarão depois do exposto: “Só é possível prever o ROI baseado na redução dos custos?”.

A resposta é NÃO, podemos e devemos prever o ROI também com o incremento do faturamento de forma percentualmente maior que o incremento correspondente no custo envolvido, ou seja, o aumento da rentabilidade/lucro, o que, de qualquer forma, envolve o conhecimento e documentação devida dos processos envolvidos, caso contrário, se pode basear o ROI na previsão de incremento do faturamento, mas sem se atentar para o consequente incremento nos custos do processo, o que, finalmente resultada em redução da rentabilidade/lucro.

Mas aí se inicia a discussão do primeiro caso levantado no início deste artigo, os aspectos abstratos e/ou intangíveis, pois “Quem garante que o faturamento será incrementado?”, uma vez que o faturamento depende de uma importantíssima variável externa muitíssimo sensível e, na maior parte dos casos, fora de nosso controle: o Cliente. Pois:

  • Quem garante que os Clientes comprarão a produção extra que estaremos colocando no mercado com nosso ganho de produtividade?
  • Quem garante que os Clientes aceitarão pagar mais por um produto/serviço similar ao anterior em função das novidades apresentadas?
  • Quem garante que os Clientes trocarão seus fornecedores atuais por sua empresa em função de sua oferta?
  • Quem garante…?

Resposta: NINGUÉM GARANTE NADA!

E aí reside o risco inerente a qualquer projeto de inovação, pois a inovação se baseia em fazer algo que não foi feito ainda, portanto que não possui histórico registrado, apenas expectativa de resultado. E, sendo avesso ao risco, muitos “gestores” encerram o projeto proposto antes mesmo de inicia-lo.

Neste momento formulo nova questão: “Qual o custo de não desenvolver o projeto?”

A resposta simples, para não dizer simplória (ops, já disse…), é que “não há custo uma vez que o projeto não será desenvolvido!”.

Daí surgem algumas questões relacionadas à variável externa fora de nosso controle citada anteriormente:

  • Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem preço menor por um produto/serviço equivalente ao nosso devido ganho de produtividade que eles conseguiram?
  • Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem um produto/serviço similar ao nosso com alguns diferenciais ou melhorias?
  • Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem uma oferta similar?
  • Quem garante…?

E a resposta, novamente, é: NINGUÉM GARANTE NADA!

O que resulta na questão final: “Você prefere correr o risco de investir em inovação, ou o risco de perder seus Clientes?”

Ou, simplificando: “Você está pronto a contabilizar o custo de não fazer nada?”

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Compare preços de Uber, 99 e Taxi

Minimum Way

Autor

Profissional que trabalha desde 1989 na área de TI e desde 1998 no mercado de Ferramentas Informatizadas de Gestão (ERP, CRM, BI, etc.), tanto para grandes, quanto médias e pequenas empresas. Iniciou sua carreira como programador e se direcionou para a gestão de relacionamento, passando pela gestão de projetos e de produtos. Cursou Bacharelado em Ciência da Computação e Bacharelado em Biblioteconomia na Universidade de São Paulo.

Walmir Basevic

Comentários

3 Comments

  • Muito bom texto, nos faz refletir sobre a “covardia” de alguns empresários e empreendedores…

    • Obrigado Fernando Mazzoni!
      Às vezes não é nem um problema de “covardia”, mas sim de reflexo condicionado…

You must be logged in to post a comment.

Busca

Patrocínio

Publicidade




Siga-nos!

Newsletter: Inscreva-se

Para se inscrever em nossa newsletter preencha o formulário.