Gestão de Processos

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Gestão estratégica e a nova ordem mundial

publicado por Thalvaner Moreira Dolabella

Há algum tempo, quando a gestão das empresas era feita de maneira vertical, tendo cada departamento a preocupação de salvaguardar seus próprios umbigos, os proprietários, diretores, CIOs ou tantas outras denominações inerentes ao tamanho ou cultura das empresas, viam-se em “palpos de aranha” quando o mercado dava sinais de mudanças e determinados produtos ou serviços que davam sustentação àquelas empresas deixavam, sem motivos aparentes, de serem os favoritos de determinada fatia de mercado.

Mudanças rápidas e com qualidade levavam mais tempo do que o mercado tinha para esperar, pois cada departamento coletava  seus dados, supostamente coerentes, e não havia uma receita pronta para se juntar tantos números, tirando daí uma conclusão capaz de gerar uma proposta de mudança. A demora acabava por favorecer a concorrência.

A partir de mudanças ocorridas no Reino Unido, particularmente na Inglaterra, estudiosos começaram a pensar soluções que partiam de empresas e tendo empresas como foco dessas soluções. Nasce daí conceito denominado “melhores práticas”, experiências que davam certo em organizações e eram partilhadas entre si, e que foram se tornando normativas, ganhando o mundo dos negócios. A palavra gestão deixa de ser um significante dicionarizado e passa a ter um significado bem mais amplo.

Essas melhores práticas, referenciadas e com nomenclaturas variadas, dependendo do organismo que as difundiam, fizeram o exercício da gestão crescer em importância, lógica e valor agregado. A primeira providência foi enxergar a empresa de forma horizontal. As entradas para cada departamento e as saídas para o departamento seguinte passaram a ser medidas, entendidas e trabalhadas. Um incidente/problema passaram a ser tratados proativamente. A operação “Noé” perdeu a força e uma nova figura passou a fazer parte do circo empresarial: o owner de processo. Cada dono de processo, a partir de então e com o auxílio do patrocinador mor, cobrava, a quem cabia, solução rápida e a garantia de que o issue não voltaria a ocorrer.

Outra novidade de grande importância foi a valorização de um dos principais stakeholders – o Cliente. Seu sentimento começou a ser medido em tempo mitigado. Suas reclamações começaram a ser cadastradas, planos de ação começaram ser implementados e a fidelidade começou a se tornar menos traumática. Os terceiros/ fornecedores, também começaram a ter sua responsabilidade definida nos contratos. Algumas certificações passaram a ser condição sine qua non para que parcerias fossem fechadas.

As empresas começaram também a buscar novos diferenciais, já que esta nova condição de mercado estava se disseminando. Decorrentes dessas necessida, surgiram as áreas de Processos e Qualidade que deram o empurrão que faltava. Quanto mais exigente o Cliente se tornava, mais competitivas as empresas deveriam ser. Certificações de Qualidade da série ISO 9001 passaram a ser comum. A preocupação com os  “dados de propriedade do Cliente” fez surgir outra certificação, agora voltada à segurança de TI (ISO 27.002/27.001). A ISO 20.000 vem corroborar com a gestão dos processos de TI.

E nessa vertente, vieram a ambiental com a ISO 14.000, a hospitalar, e a valorização de um novo tipo de profissionais, os Gerentes de Projetos, e suas certificações.

A informação, em todos os seus suportes, humanos, eletrônicos, em HW ou SW, passou também a ser alvo de forte preocupação.

Enfim, hoje o mercado está mapeado. Ninguém é (ou não deveria) ser pego de surpresa. Proativamente, os produtos/serviços são aprimorados antes de o Cliente perceber essas necessidades e novas oportunidades de negócios surgem naturalmente.

Estamos na era da Gestão e Planejamento Estratégicos. Conforme Wagner Campos, no site artigonal.com, nesta data, podemos defini-la:

Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.”

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Autor

Pós-graduado em Gestão Estratégica de Processos de Negócios, pelo IEC-PUC/MG, e formado em Letras, pela mesma Universidade. Consultor na área da Qualidade na IBM do Brasil. Certificado ITIL Foundation V2 e V3. Atuação em certificações ISO 9001, 20.000 e 27.000. Atualmente, como autodidata, estou estudando (Livros) - TQC Controle da Qualidade Total no estilo Japonês - Falconi; Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma - Silvio Aguiar; e Qualidade: Enfoques e Ferramentas - Paulo Augusto Cauchick Miguel.

Thalvaner Moreira Dolabella

Comentários

12 Comments

  • Muito boa a matéria postada. Assunto muito interessante, e bem explicado. Valeu.

    • Meu amigo, você é suspeito para me elogiar. De qualquer forma, agradeço pela força do dia-a-dia. Sem a sua ajuda, as tarefas do cotidiano, além de enfadonhas, se tornariam um peso. E não é assim que devemos nos sentir trabalhando, não é?!?!?!?!?

  • Olá Thalvaner
    Nem bem leio seu bom artigo e já encontro outro melhor.
    Implantei o Portal BS com apoio GVS. Mas deve ter sido em outra época. Embora sua aparência não me seja estranha.
    Boas observações. Continue firme.

  • Valeu, Ivan. Obrigado pelo retorno.

    • Caríssimo amigo Thal!
      È com muita satisfação que leio este artigo, quando se pensa que um assunto esta “batido” e veremos o mais do mesmo, vemos como o talento pode fazer a diferença de vermos o mais más não o mesmo. Parabéns pelo artigo e pela forma como tratou esta relação Cliente/Fornecedor, pois esta é a Tonica de toda relação seremos sempre um ou outro.
      Quando vi pelo e-mail esta oportunidade, me remeti a outros tempos onde divagamos na salinha do sistema sobre literatura, ainda bem que saiu meu amigo, parabéns e nos brinde com outros mais.

    • Obrigado, meu amigo. Seus comentários são muito importantes para que eu continue trilhando esta nova vertente em minha vida.

  • Thalvaner, excelente. Parabéns !!! Abs. Márcio Gabriel.

  • Obrigado pelo retorno, amigo Márcio.

  • Gostei do artigo, pois enfatiza a necessidade não só de planejamento, mas de gestão da estratégica (execução). Vale lembrar aqui as Ferramenta de Negócios: BSC – Balanced Scorecard, Gestão Corporativa, … e a Ferramenta de TI para implementá-la, BI – Business Intelligence.

    Att. @neigrando

    • Prezado Nei. Obrigado pelo comentário.Quanto às Ferramentas de Negócios citadas por você e a questão de BI, são insumos para um próximo artigo.

      Grande abraço.

  • Gostei do artigo. Sua redação e abordagem tornam sua leitura leve e agradável. Além enfatizar aspectos importantes da gestão como: melhores práticas, foco no cliente e a busca por diferenciais neste mercado cada vez mais globalizado. Vale ressaltar outros aspectos também importantes e que influenciam significativamente a gestão estratégica como: cultura organizacional, gestão de talentos, gestão por indicadores, concorrentes ocultos – globalização, e tantos outros que podem ser abordados conjuntamente ou em artigos distintos.

    Parabéns e forte abraço

  • Ronaldo.

    Sabia que seus comentários seriam valiosos.

    Cultura organizacional, gestão de talentos (incluindo aqui a gestão do conhecimento), gestão por indicadores e concorrentes ocultos – globalização (ressaltando aqui o fenômeno Chinês), merecem sim ser tratados, por afinidade (conjunamente), ou em posts separados.

    Ótimas e oportunas sugestões, que vão requerer um bom estudo.

    Muitíssimo obrigado e um fraterno abraço.

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