Avaliar a Qualidade da Operação

Olá,

Muitas vezes escutamos dos nossos clientes internos e externos que nossa operação está falha, mas em diversos momentos a percepção de quem acompanha o dia a dia da equipe é de que não está tão ruim quanto falam.

Este post vai tratar exatamente deste assunto e tem por objetivo mostrar como realizar uma avaliação efetiva das equipes da operação.

O modelo que iremos detalhar em seguida trata-se de uma avaliação realizada individualmente com os analistas da operação. Ao aplicar os passos detalhados aqui, você irá:

Melhorar a qualidade da Operação: a avaliação individual permite identificar de forma clara onde estamos falhando e as ações de melhorias se tornam mais assertivas e efetivas. Geralmente temos reuniões formais com as equipes da operação, mas este trabalho lhe permitirá criar um canal direto com cada analista. O coaching individual apresenta ganhos interessantes para a operação, pois permite que o gestor realize a liderança situacional (assunto que iremos detalhar em outro post) e extraia o máximo de cada colaborador. Outro ganho do coaching individual é comprometimento que conseguimos do colaborador, pois ele percebe que a empresa está preocupada com seu crescimento e retribui no dia a dia do seu trabalho.

Melhorar a transparência com seu cliente: tão importante quanto você conhecer a qualidade da sua operação é divulga-la para seus clientes internos e externos. Ao formalizar os tópicos avaliados e a forma com a qual são auditados, não haverá questionamentos quanto a classificação de qualidade atribuída. Isto evita que falhas pontuais passem a imagem de que toda a operação está ineficiente.

Os passos descritos a seguir apresentam as etapas que utilizo para gerar esta avaliação.

Definir níveis de qualificação

Geralmente trabalho com os seguintes níveis de qualificações:

• Excelente
• Muito bom
• Bom
• Regular
• Insuficiente

Você pode mudar a nomenclatura ou, se achar melhor, alterar o número de qualificações disponíveis. Particularmente acho que 5 níveis de qualificação fornece o número ideal de detalhamento para este trabalho.

Após definir estes níveis é necessário definir a faixa de pontuação correspondente a cada um. É importante envolver os principais gestores da área neste momento, pois é fundamental que todos estejam alinhados com as faixas de qualificações.

No case deste post foram utilizadas as faixas apresentadas na figura a seguir.

Figura 1

Cada equipe deve possuir uma avaliação específica, visando auditar seus papéis e responsabilidades, mas todas devem possuir os mesmos níveis de qualificações.

Formato da avaliação

Ao longo dos anos já experimentei diversos formatos de avaliações junto as equipes que atuo e após algumas experiências negativas parei de usar tópicos subjetivos como o apresentado a seguir.

Figura 2

Este tipo de avaliação pode gerar um descontentamento por parte do avaliado quando sua percepção não está alinhada com a percepção do avaliador. Isto ainda pode ser agravado se o avaliado se sentir perseguido ou então a equipe sugerir que determinado avaliado está sendo beneficiado.

Para evitar este tipo de problema utilizo o formato de avaliação demonstrada na figura a seguir. Ela é simples, mas muito eficiente.

Figura 3

O formato de avaliação demonstrado na figura 3 consiste em:

• Definir o tópico a ser avaliado;
• Atribuir um peso para cada ocorrência;
• Somar a pontuação que o colaborador terá neste tópico (peso do tópico vs número de ocorrências);
• Para cada ocorrência o avaliador deve apresentar sua data e seu detalhamento. Se possível indicar o número do chamado correspondente.

Desde que adotei este formato de avaliação não tive mais questionamentos quanto a nota atribuída, pois conseguimos medir o desempenho do colaborador. Também facilita na elaboração do plano de melhoria, pois permite ações bem direcionadas.

Definir tópicos a serem avaliados

Os tópicos a serem avaliados variam de operação para operação, podendo ter controles com maior ou menor detalhamento conforme necessidade do ‘negócio’ da empresa. O mais importante neste ponto é cuidar para definir tópicos que você consiga medir mensalmente, pois de nada adianta definir um número elevado de tópicos a serem avaliados e não ter ‘braço’ para auditar à todos ao longo do mês.

Cada equipe deve possuir uma avaliação específica, visto que os papéis e responsabilidades não são os mesmos. Para este case vou utilizar os tópicos básicos mapeados para a avaliação da equipe de suporte nível 2 de uma operação.

Figura 4

Vamos detalhar os tópicos reportados na figura 4:

• Chamados atendidos por terceiros que permaneceram na fila do N2 (Peso 1): corresponde a chamados que foram atendidos por outras equipes, mas permaneceram na fila do nível 2. Com exceção de algum parceiro que não tenha acesso a ferramenta de incidentes, o chamado sempre deve ser direcionado para a fila da equipe responsável pelo seu atendimento. Este controle evita distorções nos indicadores da operação.
• Encerramento do chamado sem solicitar validação (Peso 1): todo o chamado deve ser validado pelo usuário final. A avaliação deste tópico visa diminuir a volumetria de chamados reabertos.
• Chamado com status incorreto (Peso 1): avalia se o status do chamado corresponde com sua atual situação (ex: em atendimento, aguardando terceiro, etc.). Este tópico é importante para evitar impacto no SLA de atendimento.
• Detalhamento no histórico de chamados (Peso 1): é de extrema importância que todas as ações realizadas na tratativa do chamado sejam detalhadas em seus registros. O histórico do chamado pode ser utilizado para consultas futuras no caso de reincidência.
• Mantém seus chamados atualizados (Peso 1): tendo em vista que o chamado é um dos canais de comunicação com o cliente, é muito importante que este esteja atualizado com todas tratativas realizadas. No contrário o usuário poderá ter a impressão de que ninguém está lhe atendendo.
• Chamados com prioridade (Peso 1): existem situações onde os gestores das contas de clientes necessitam priorizar determinados chamados. Nestes casos mantemos o controle para garantir que o chamado será priorizado em relação aos demais pendentes na fila de atendimento.
• Entrega de documentação na data estipulada (Peso 1): uma das estratégias utilizadas para manter o ambiente documentado, foi estipular entregas periódicas de instruções operacionais com a equipe técnica. As datas de entregas são estipuladas junto a equipe e auditadas pela avaliação de qualidade.
• Chamados direcionados para terceiros sem atuação ou atuação incompleta (Peso 1): evita que chamados sejam encaminhados para fila de terceiros sem a atuação correta da equipe. Este controle tem por finalidade evitar o retrabalho entre as equipes e garantir agilidade no atendimento.
• Postura no atendimento (Peso 1): de nada adianta prezarmos pela qualidade técnica se não  tivermos qualidade na comunicação escrita e verbal com nosso cliente.
• Cumpre a escala divulgada (Peso 1): este tópico visa garantir que o número de colaboradores previstos para o turno seja respeitado. Temos flexibilidade para permitir que 2 colaboradores troquem de turno, desde que não altere o número de funcionários disponíveis na operação.
• Outros (Peso 3): neste tópico são classificados incidentes que geram impactos ao negócio do cliente. São ocorrências que fogem da rotina da operação.

Sempre que o colaborador for pontuado, é necessário detalhar o motivo da pontuação no campo ‘Observação’.  A pontuação registrada na terceira coluna corresponde ao número de ocorrências multiplicado pelo peso do tópico.

O analista sempre começa o mês com a pontuação máxima. Sua nota final é identificada após descontar as pontuações referentes às ocorrências do mês.

Definir como os tópicos serão auditados

Um dos principais ganhos deste trabalho é melhorar a transparência entre a operação e seus clientes internos e externos. Por isto é muito importante definir e divulgar como serão realizadas as auditorias dos tópicos avaliados.

Esta etapa do trabalho é importante para evitar questionamentos por parte do cliente quanto a qualidade da avaliação. Uma vez que os critérios de auditoria estão alinhados com todos, o resultado da avaliação não é questionado e o trabalho apresentado ganha credibilidade.

Vamos detalhar como os tópicos serão auditados:

• Chamados atendidos por terceiros que permaneceram na fila do N2 (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que foram atendidos por equipes terceiras e finalizadas pelo N2.
• Encerramento do chamado sem solicitar validação (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que foram encerrados sem solicitar validação do usuário.
• Chamado com status incorreto (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que permaneceram nos status ‘aguardando fornecedor’, ‘aguardando cliente’ e ‘agendado’, sem que o registro detalhe o motivo desta classificação.
• Detalhamento no histórico de chamados (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que não possuírem seu histórico detalhado. O objetivo é entender todas as ações realizadas no chamado ao ler seu histórico.
• Mantém seus chamados atualizados (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados. Serão pontuados chamados que permaneceram na fila do N2 por mais 16 horas (2 turnos) sem atualização.
• Chamados com prioridade (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente através de reclamações dos clientes (internos/externos). Serão pontuados chamados priorizados que não tiveram o início do seu atendimento em até 3 horas.
• Entrega de documentação na data estipulada (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente através do controle do coordenador da área. Serão pontuadas as documentações que não forem entregues nas datas estipuladas sem aviso prévio.
• Chamados direcionados para terceiros sem atuação ou atuação incompleta (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente através da reclamação de equipes externas. Serão pontuados chamados que forem direcionados para outras equipes sem ter o atendimento inicial correto (falta de evidências, troubleshooting, entre outros).
• Postura no atendimento (Peso 1): auditoria será realizada em 40% da massa de chamados fechados e pontualmente através da reclamação de clientes internos e externos. Serão pontuados chamados nos quais o analista não apresentar foco no cliente (‘ping pong’ de      chamados entre equipes, falta de educação na comunicação verbal ou escrita, entre outros).
• Cumpre a escala divulgada (Peso 1): auditoria será realizada pontualmente pelos coordenadores da equipe. Os coordenadores irão escolher dias aleatórios para participarem da troca de      turno e acompanhar o horário de entrada da equipe.
• Outros (Peso 3): auditoria será realizada pontualmente pelos coordenadores da equipe ou clientes internos e externos. Serão pontuadas ações que fogem da rotina de atendimento      listadas nos tópicos acima e que geraram impacto ao negócio do cliente.

Alinhar tópicos com stakeholders

Uma vez definidos os tópicos a serem auditados, é muito importante apresentá-los para os principais stakeholders da operação. Esta etapa evita questionamentos quanto a credibilidade da qualificação apresentada após a avaliação da equipe.

Geralmente utilizo de duas reuniões para realizar este alinhamento. A primeira visa apresentar os tópicos que serão avaliados e quais os critérios da auditoria. A segunda serve para apresentar a versão final do documento, já com os ajustes necessários aplicados.

Conforme o resultado da primeira reunião é possível divulgar a versão final do documento por email, dispensando a realização da segunda reunião. Cabe a você definir qual o melhor caminho a ser seguido na sua empresa.

Nestas reuniões também formalizo a participação dos stakeholders na avaliação da equipe. A qualquer momento eles poderão sinalizar uma ocorrência que gostariam de adicionar na avaliação.

Esta transparência é fundamental para o sucesso deste trabalho.

Após ser realizado o alinhamento com os stakeholders chegou a hora de aplicar a avaliação na equipe da operação, mas para isso é necessário que todos estejam alinhados com os critérios e fluxos definidos.

Reunião de Kick-off

Este é o momento em que iremos apresentar o projeto para as equipes que serão avaliadas. A visão de como você irá passar o objetivo da avaliação faz diferença em como a equipe irá responder ao longo do trabalho.

É importante que você não se posicione informando que a operação está ruim e apresente esta avaliação apenas como uma forma de identificar e solucionar problemas. Isto irá desmotivar a equipe e eles passarão a encarar a avaliação como algo negativo.

Geralmente ‘vendo’ duas ideias as equipes:

• “Atualmente gera-se um barulho muito grande em falhas pontuais na nossa operação. Não vamos deixar que uma falha pontual passe a imagem de que nosso trabalho é mal feito. Vamos mostrar que sabemos trabalhar, que nosso trabalho é bom e que as falhas pontuais serão tratadas pontualmente.”
• “Além da melhora da operação, o coaching individual permite o crescimento profissional do analista. Este vai ser um canal formal da empresa onde o analista irá dar e receber críticas e sugestões. Isto possibilita o crescimento de todos.”

Tenho conseguido um bom retorno da equipe ao apresentar o projeto desta forma, o comprometimento de todos faz a diferença na busca do resultado almejado.

Avaliação parcial

Semanalmente deve ser enviada a avaliação parcial do mês para o analista. Esta avaliação serve apenas para consulta e acompanhamento, neste momento não existe nenhum tipo de reunião com o gestor da área.

Esta prática é importante para que o analista identifique as falhas que cometeu e tente corrigi-las para que não tenha recorrência ao longo do mês. Isto lhe ajuda a melhorar sua avaliação no mês e, consequentemente, a avaliação da operação.

A avaliação parcial também permite que o analista não chegue na reunião mensal sem ter noção sobre sua avaliação. Permite que ele avalie onde foi pontuado e, se julgar necessário, justifique a ocorrência.

Tratar a falha perto do período em que ocorreu surte mais efeito do que quando sinalizado 20 ou 30 dias depois.

Avaliação mensal

A avaliação mensal é o momento em que você se reúne individualmente com as pessoas da sua equipe para discutir os pontos auditados. Esta avaliação não pode ser compartilhada com as demais pessoas da equipe, pois a ideia não é deixar ninguém constrangido.

É neste momento que se identificam os pontos falhos que estão impactando sua operação. A avaliação individual permite que você planeje ações assertivas para corrigir os pontos falhos, pois em diversas situações o treinamento pode ser direcionado a apenas parte da equipe.

Após discutir as ocorrências auditadas, sugiro que você passe um feedback ao analista avaliado. Além de apresentar os pontos positivos e negativos que você enxerga no trabalho do analista, é importante você ressaltar quais características ele deve melhorar. Se possível indique livros, treinamentos ou acompanhamento para que ele consiga evoluir.

Este também é o momento de receber críticas e sugestões sobre a empresa ou a equipe. Tão importante quanto passar o feedback, é escutar estas críticas e sugestões. Responda aos questionamentos quando tiver a resposta, mas anote-os quando não as tiver para que você possa respondê-los na próxima avaliação.

A avaliação possui um campo destinado ao registro do feedback (figura 5). Ao terminar a avaliação é importante que você colete a assinatura do avaliado.

Figura 5

Este trabalho também serve de apoio caso você tenha que dispensar um analista após várias tentativas de melhora. Como falo para as equipes em que trabalho: “você ter uma avaliação regular não é problema, desde que você apresente evolução ao longo dos meses. Mas você manter uma média regular mostra desinteresse ao trabalho que estamos propondo”.

Divulgar o resultado da avaliação

Após realizar a avaliação com todos os colaboradores da equipe, chegou a hora de divulgar a qualificação que a operação alcançou.

A média da equipe apresenta a qualificação que a operação está entregando para seus clientes internos e externos. Como os stakeholders foram envolvidos nas definições dos tópicos avaliados e no processo de auditoria, é provável que o resultado apresentado não seja questionado. Quando ocorrer reclamações de falha na operação, ficará evidente para os stakeholders se trata-se de uma falha pontual ou se a operação está realmente apresentando uma má qualidade na entrega do seu serviço.

As avaliações individuais não são divulgadas, as utilizamos para identificar e atuar nos problemas da operação. O resultado deste trabalho deve refletir na qualificação da operação.

É natural que a equipe não tenha um desempenho tão bom na primeira avaliação, mas o mais importante é a busca pela melhoria constante. Portanto não pode ser aceito que a equipe permaneça estagnada em uma faixa de qualificação que não seja a meta estabelecida.

Meta

Para a equipe motivar-se é importante deixar claro qual a meta de qualificação estabelecida para a operação. No case utilizado foi estipulado que a equipe deve permanecer na qualificação ‘muito boa’ (entre 95 e 99 pontos).

Quando a equipe atingir a qualificação de excelência (100 pontos) promova um almoço junto a diretoria da empresa. É importante definir junto a gestão da sua empresa este tipo de ação, pois promove o reconhecimento do trabalho realizado.

Apesar de ter previamente definido com a diretoria esta ação, não a divulgo para a equipe. Prefiro que eles enxerguem como um reconhecimento da empresa e não como premiação.

Caso seja muito difícil ou impossível atingir a pontuação de 100 pontos como média da operação, pode-se utilizar a esta estratégia individualmente para os analistas. Mas neste caso o almoço pode ser oferecido pelo gestor da área, mantenha a diretoria apenas para quando média da equipe atingir a excelência.

Homologação

Após a reunião de kick-off é interessante realizar um período para homologação do processo. Todas as etapas da avaliação são aplicadas no período de homologação, com a diferença que o resultado não é divulgado para a empresa.

Na etapa de homologação podem surgir tópicos importantes que não foram contemplados na avaliação. Este é o momento de adicioná-los, mas lembre de realizar o alinhamento destes novos tópicos com os stakeholders.

Geralmente utilizo 30 dias para o período de avaliação, pois assim contemplamos todas as etapas previstas no fluxo.

Indicadores de Qualidade

Vamos analisar as informações que podemos extrair para os indicadores desta avaliação.

Com base nas avaliações individuais temos condições de extrair o indicador de qualidade da operação, basta realizar a média das notas colhidas no mês (figura 6).

Figura 6

Analisando o gráfico histórico deste indicador notamos que a equipe vem crescendo gradualmente ao longo dos meses em busca da meta estabelecida (figura 7)

Figura 7

Este é o único indicador divulgado para a empresa, os demais que irei apresentar são de uso interno para tomada de decisão na definição das ações do plano de melhoria.

Costumo trabalhar com duas linhas de análises, uma que busca avaliar se temos algum analista que destoe muito da equipe e outra que avalia os tópicos com maior pontuação ou impacto na operação.

Ao avaliar o gráfico na figura 8 conseguimos a visão se temos algum analista que destoe do resultado alcançado pela equipe.

Figura 8

Veja que alguns analistas estão bem abaixo dos demais da equipe. Isto pode estar acontecendo por dois motivos:

• O analista é novo na equipe e precisa de treinamento. Ao contratar um analista do mercado é natural que ele necessite de um tempo de adaptação na empresa para render o esperado. Este tempo pode variar conforme a senioridade do analista contratado, se ele precisar apenas conhecer os processos internos da empresa a adaptação será mais rápida, mas caso também necessite evoluir tecnicamente é provável que leve mais tempo para alcançar a produtividade e qualidade da equipe.
• O analista possui conhecimento técnico e domina os processos da empresa, mas está desmotivado. Nesta situação cabe ao gestor identificar o que o está desmotivando e realizar ações para integrá-lo novamente a equipe.

No gráfico apresentado na figura 8 conseguimos identificar que os analistas 1, 5 e 9 estão fora da média apresentada pela equipe. Avaliando individualmente estes analistas vemos que:

• Analista 1: é um analista da equipe que estava desmotivado. Após o gestor identificar o motivo do descontentamento e aplicar as ações necessárias ele voltou a apresentar qualidade satisfatória no seu trabalho.
• Analista 5: é um novo membro na equipe e precisa de um tempo para adaptar-se com os processos da empresa. Neste caso verificamos que ele está se aproximando da qualificação dos demais analistas, respondendo as expectativas esperadas.
• Analista 9: também corresponde a um analista desmotivado da equipe. A diferença é que este não apresentou a melhoria esperada ao longo dos meses. É provável que ele tenha que ser substituído.

Outra visão interessante a ser analisada é a média da qualidade apresentada em cada turno da operação (figura 9).

Figura 9

Note que todas as equipes estão mais ou menos próximas em suas qualificações, mas se nos atentarmos melhor no mês de maio verificamos que o Turno 3 foi o único turno da Operação que ficou abaixo da meta estabelecida (95 – 99 pontos).

Esta informação permite que você crie ações direcionadas à equipe deste turno.

Outra visão importante para esta análise é o resultado obtido em cada um dos tópicos avaliados. A seguir apresento a tabela com a pontuação de um determinado analista da equipe.

Figura 10

Veja que o maior ofensor para a avaliação deste analista são chamados de outras equipes parados em sua fila. Esta situação pode gerar impacto no SLA de atendimento contratado, pois, a pesar de estar na fila incorreta de atendimento, seu tempo está sendo contabilizado.

Esta avaliação finalizou com 87 pontos (qualificação regular), mas facilmente podemos aplicar ações de melhoria buscando atingir a meta estipulada de 95 a 99 pontos (qualificação muito boa).

Para melhorarmos a qualificação deste analista podem ser aplicadas ações direcionadas a ele ou a equipe. Seguem algumas ações de melhorias que poderiam ser consideradas:

• Conscientização da equipe para não deixar chamados de terceiros parados em sua fila;
• Criar um processo de SLM;
• Revisar o catálogo de serviço para evitar que chamados sejam direcionados para filas erradas.

Considerações finais

Com o passo a passo descrito acima você tem condições de aplicar a avaliação de qualidade na operação de sua empresa. É provável que você faça modificações nos tópicos avaliados para atender necessidades específicas do negócio da sua empresa, mas o importante é dar o passo inicial.

Caso surjam dúvidas quanto ao processo ou a questões específicas da sua empresa não hesite em escrever. Terei o maior prazer em ajudá-lo.

Grande abraço!