As Tecnologias Disruptivas vem revolucionando o mundo de TI e todos os segmentos de mercado de uma forma geral. Um dos padrões mais consistentes no mundo dos negócios é o fracasso das empresas líderes em manter-se no topo dos seus respectivos setores, quando as tecnologias ou mercados mudarem.
A Goodyear e a Firestone entraram no mercado de pneus radiais bastante tarde. A Xerox deixou a Canon criar o mercado de pequenas copiadoras. A Bucyrus-Erie permitiu que a Caterpillar e John Deere tomassem conta do mercado de escavadeiras mecânicas. A Sears cedeu lugar ao Walmart.
O padrão de falha foi especialmente marcante na indústria de computadores. A IBM dominou o mercado de Mainframes – e domina até hoje – mas, esteve a margem por anos quanto ao surgimento de minicomputadores, que eram tecnologicamente muito mais simples do que os Mainframes.
A Digital Equipment dominou o mercado de minicomputadores com inovações como sua arquitetura VAX, mas deixou de lado o mercado de computadores pessoais quase que completamente.
A Apple Computer levou ao mundo a computação pessoal e estabeleceu o padrão para a computação de maneira user-friendly, mas ficou cinco anos atrás dos líderes em trazer o seu computador portátil para o mercado.
Por que é que empresas como essas investem agressivamente – e com sucesso – nas tecnologias necessárias para reter seus clientes atuais, mas, em seguida, deixam de fazer alguns outros investimentos tecnológicos que os clientes exigirão num futuro próximo?
Sem dúvida, a burocracia, a arrogância, sangue executivo cansado, mau planejamento, e horizontes de investimentos de curto prazo têm desempenhado um papel importante. Mas a razão mais fundamental está no cerne do paradoxo: empresas líderes sucumbem a um dos mais populares, e valiosos dogmas, de gestão. Eles devem ficar perto de seus clientes.
Embora a maioria dos gerentes gostam de pensar que está no controle, os clientes exercem um poder extraordinário em direcionar os investimentos de uma empresa. Antes dos gerentes decidirem por lançar uma tecnologia, desenvolver um produto, construir uma planta, ou estabelecer novos canais de distribuição, devem olhar para os seus clientes em primeiro lugar e fazerem a si próprios algumas perguntas:
Faça o que os seus clientes querem? Quão grande será o mercado ser? Será que o investimento será rentável?
Os gerentes que de forma mais astuta se perguntarem e responderem a essas perguntas, o mais completamente possível, seus investimentos estarão alinhados com as necessidades de seus clientes.
Esta é a forma como uma empresa bem gerida deve operar. Certo? Mas o que acontece quando os clientes rejeitam uma nova tecnologia, conceito de produto, ou maneira de fazer negócios, porque ele não atender às suas necessidades de forma tão eficaz como a abordagem atual de uma empresa? Os grandes centros de fotocópias que representavam o núcleo da base de clientes da Xerox no início não tinham nenhuma utilidade para os pequenos, e lentas copiadoras de mesa. Os contratantes de escavadeiras que haviam confiado nas grandes e confiáveis máquinas movidas a diesel da Bucyrus-Erie não queriam escavadeiras hidráulicas porque inicialmente eles eram pequenos e fracos.
Os grandes clientes da IBM dos setores Comercial, Governo e Indústrias não viram nenhum uso imediato para minicomputadores. Em cada caso, as empresas tendo ouvido os seus clientes, deu-lhes uma ideia do desempenho do produto que eles estavam procurando, e, no final, foram afetadas pelas próprias tecnologias as quis os seus clientes levaram a ignorar.
Vimos este padrão repetidamente em um estudo em curso das empresas líderes em uma variedade de indústrias que têm enfrentado a mudança tecnológica. A pesquisa mostra que a maioria bem gerida, as empresas estabelecidas estão consistentemente à frente de suas indústrias no desenvolvimento e comercialização de novas tecnologias — de melhorias incrementais para radicalmente ter novas abordagens— de melhorias incrementais de radicalmente novo abordagens, contanto que essas tecnologias atendem às necessidades de desempenho da próxima geração de seus clientes.
No entanto, essas mesmas empresas raramente estão na vanguarda da comercialização de novas tecnologias que, inicialmente, não atendem às necessidades de clientes regulares e de aplicabilidade apenas aos mercados pequenos ou emergentes.
Fonte:
Harvard Business Review – https://hbr.org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave?cm_sp=Topics-_-Links-_-Read%20These%20First
[Crédito da imagem: Tecnologias Disruptivas – ShutterStock]
Executivo sênior da Área de TI com uma carreira de 41 anos na área, tendo atuado em grandes multinacionais, tais como: IBM Brasil, Software AG Brasil, Hildebrando Brasil, braço de TI do Grupo TELMEX, Case Brasil, Emerson e Beloit Industrial. Board Member - Board Club, Head of Projects - Agent of Industry 4.0 Prosperity and Development no IDCA - International Data Center Authority, atuando nas Iniciativas de Internacionalização Brasil-Portugal. Membro do Hard Core da Excelência Holding e do Sistema Excelência Holding. MBA em TI pela FGV, Pós-graduado Babson College-USA. Especialista em Data Centers com certificações do IDCA - International Data Center Authority. Certified DCM – Data Center Manager ® - IDCA – USA Certified DCE – Data Center Engineer ® - IDCA – USA Certified DCTP – Data Center Technology Professional ® - IDCA – USA Certified DCOS – Data Center Operations Specialist ® - IDCA – USA Certified DCOM – Data Center Operations Manager ® - IDCA – USA Certified DCIS – Data Center Infrastructure Specialist ® - IDCA – USA Certified DCES – Data Center Engineering Specialist ® - IDCA – USA Certified DCIE – Data Center Infrastructure Expert ® - IDCA – USA Possuí uma combinação única de Vendas, Tecnologia, Infraestrutura de TI (Mainframe, Unix, Linux, Windows), Consultoria (Serviços Profissionais ou Professional Services), suporte técnico, Redes no Brasil, América Latina, América do Norte e no mercado Europeu. A larga experiência na área de TI, lhe confere uma rara oportunidade de conhecer quase todos os segmentos desta área, inclusive em startups de empresas, garantindo uma navegabilidade em todas as plataformas e tecnologias vista em poucos profissionais, o que aliado ao conhecimento estratégico que envolve a área, o credencia a discorrer sobre vários assuntos pertinentes em TI.
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5:44:06 pm
Olá Wilson,
Pois é, a sensação que dá é a de que muitas empresas não olham ao redor e não se dão conta da dinâmica do segmento em que atuam, do mercado em geral, e do perfil do novo Cliente, ou consumidor, ou usuários, ou parceiros, ou …(???).
Tudo está em ebulição, em mutação, com formas, e meios, e estruturas, e práticas, e modalidades, e processos, e relações sendo criadas e redefinidas e destruídas como que num passe de mágica ou num piscar de olhos.
E, nesta hora podemos fazer um exame de consciência e nos perguntar:
>> quantas empresas existem hoje e que não existiam há 20 anos ?
>> quantas empresas que existem hoje não existirão daqui a 20 anos ?
>> quantas empresas que não existem hoje existirão daqui a 20 anos ?
O “case” Kodak é bem emblemático e representativo da inércia de seus executivos e gestores. E este “símbolo” permaneceu deitado em berço esplêndido por muitas décadas, sem se dar conta da inquietação do mercado ao seu redor. E tantos outros foram os casos. A Sears – muito bem lembrado – foi um outro exemplo. Gostei muito do texto. Obrigado e parabens por compartilhar. Até que gostaria imensamente de ter o texto original em inglês da HBR, mas não sou assinante.
O tema da disruptura muito me atrai e me faz lembrar o pensamento de Schumpeter a este respeito, em sua “Destruição Criativa”.
Abraços.
Rui Natal
10:30:13 pm
Olá Rui!
Me desculpe pela demora em responder-lhe!
Obrigado por seu excelente comentário e ponto de vista!
Você tem toda razão. A falta de visão holística parece fomentar a inércia, uma vez que muitas empresas parecem não se aperceber do que acontece ao seu redor, muitas vezes negligenciando seu próprio negócio em detrimento da pseudo zona de conforto.
Para assegurar uma maior longevidade das empresas, faz-se necessário, ainda, lançar mão do empreendedorismo corporativo, além da valorização do capital intelectual adquirido ao longo dos anos, mantendo-se o DNA da empresa com os olhos para ao mercado volátil de hoje, analisando tendências, novas tecnologias, novos processos, enfim, potencializando a capacidade de inovar.
Um grande abraço!
Wilson