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IT Outsourcing Revisitado: Provedores devem mudar atitude ou então…

publicado por Alfredo Saad

Figura - IT Outsourcing Revisitado: Provedores devem mudar atitude ou então...Desde o início da era da terceirização, na década de 80, uma queixa típica de organizações que terceirizaram os serviços de TI é explicitada nas pesquisas de satisfação periodicamente realizadas pelos provedores junto a seus clientes. Ela diz respeito à percepção de uma certa incapacidade dos provedores em promover caminhos inovadores na prestação dos serviços, os quais poderiam impactar positivamente a organização contratante quanto :

  • à eficiência e eficácia de suas operações de negócio;
  • a sua competitividade e agilidade no mercado em que atuam;
  • ao atendimento aos requisitos permanentemente mutantes de seus clientes em sua vertical de indústria.

As organizações contratantes, embora tipicamente reconheçam o mérito dos provedores no que concerne ao cumprimento dos objetivos contratuais táticos e operacionais, ressentem-se de uma atuação consultiva dos provedores visando a prospecção e discussão de alternativas inovadoras.

Ressalte-se que, em tese, essa busca da inovação deveria constituir-se num motivador mútuo para as partes : para o provedor, pela perspectiva de ampliação de escopo contratual, com o consequente incremento de renda, e para o contratante, pela possibilidade de uma atuação mais eficaz no mercado em que atuam.

É fato, entretanto, que os provedores, imersos nas preocupações do dia-a-dia do contrato, acabam por priorizar sua estabilidade operacional e financeira. Uma visão restrita ao curto prazo relega a um segundo plano (e raramente realiza) a intenção de mobilizar  recursos consultivos que, ao interagir em níveis estratégicos com a organização contratante, poderiam gerar, a médio prazo, os mútuos resultados significativos descritos acima.

Essa queixa das organizações contratantes, longamente observada, torna-se um fator crítico no atual cenário que se convencionou chamar de ruptura digital. Nele, inúmeras novas tecnologias (cloud, IoT, big data, analytics, wearables, 3ª. plataforma, aplicações móveis, etc), surgidas num espaço de tempo relativamente curto, acirram, de maneira mais acelerada do que nunca, a importância de muitos fatores, por vezes conflitantes entre si. Dentre eles, podemos citar competitividade, agilidade, eficiência, eficácia, redução de custos, time-to-market, market share, compliance, regulamentação, obrigações legais, etc.

Essa criticidade, cada vez mais presente e urgente, tem obrigado os provedores de serviços de terceirização de TI a uma mudança de atitude frente à pressão de seus clientes. Tal mudança, radical e mandatória, não permite meio termo possível, restando duas alternativas opostas :

  • ou ela ocorre, possibilitando um significativo aprofundamento no relacionamento cliente-provedor de serviços de terceirização de TI, viabilizando a obtenção de ganhos mútuos (para o cliente a consecução eficaz dos fatores acima e para os provedores uma diferenciação estratégica em relação a seus competidores), através de uma parceria sólida e duradoura…
  • ou ela não ocorre, levando os clientes a buscar novos parceiros, sensíveis a esse requisito de mudança, com a consequente redução progressiva da relevância do atual provedor em seu mercado e que, num cenário extremo, teria sua atuação limitada a meras tarefas técnicas e operacionais de baixa especialização

Note-se que a disposição dos provedores em aderir a essa mudança mandatória não depende apenas de uma decisão de sua linha executiva. Há alguns pré-requisitos, não necessariamente simples e rápidos, a serem alcançados. Alguns deles são:

  1. uma genuína vontade e perseverança para a mudança de atitude, passando a contemplar fatores longamente desconsiderados:
    • um balanço consciente das decisões operacionais e financeiras do contrato, garantindo que a perspectiva de longo prazo será considerada, sem prejuízo dos resultados de curto prazo
    • o compartilhamento negociado de riscos do contrato, permitindo uma forma inovadora de remuneração, baseada no balanço risco-recompensa, de forma a refletir os reais benefícios trazidos ao negócio do contratante
  2. a capacidade de adquirir e manter as novas habilidades técnicas e consultivas requeridas para suportar os clientes na adoção eficaz e consistente das tecnologias componentes da ruptura digital

Ressalte-se que tal transformação, mais do que um risco para os provedores, deve ser por eles encarada como uma grande oportunidade de consolidação, com grande vantagem competitiva, no cenário revisitado da terceirização de TI. Isso é especialmente verdadeiro em relacionamentos provedor-cliente correntemente existentes, nos quais estão vigentes contratos “tradicionais” de terceirização de TI. Os atuais provedores devem se conscientizar de que, ao atender e suportar, com uma abordagem consultiva e estratégica, as ansiedades demonstradas pelo cliente com relação à adoção das novas tecnologias digitais, estarão viabilizando uma parceria de longo prazo que dá a eles enorme vantagem competitiva frente aos concorrentes.

O provável preço a pagar é a perda, no curto prazo, de uma parte de suas receitas contratuais (por exemplo, pela migração de uma parte dos ambientes legados hoje implantados em infraestrutura de datacenter tradicional para ambientes na nuvem) em troca da perspectiva de receitas futuras significativamente maiores associadas a novos serviços, de alto valor agregado.

Este cenário revisitado certamente trará profundas alterações na área de sourcing de serviços de TI, tanto sob o ponto de vista dos provedores quanto dos contratantes dos serviços, com reflexos significativos sobre todas as suas etapas:

  • Definição dos business drivers que justificam as decisões de sourcing
  • Definição da estratégia de sourcing (ITO ? BPO ? Cloud ? Mistura híbrida dessas opções ?)
  • Seleção do(s) provedor(es)
  • Negociação do(s) contrato(s)
  • Transição dos serviços
  • Governança do(s) contrato(s)
  • Relacionamento com o(s) provedor(es)
  • Aferição da eficácia dos serviços
  • Integração entre TI e provedores
  • Integração entre TI e stakeholders internos
  • Áreas de negócio da organização
  • Áreas de atuação horizontal na organização, tais  como jurídico, compras, seguros, auditoria, riscos, compliance, etc

Em linhas gerais, a percepção é de que tal mudança de atitude parece estar ocorrendo, embora de forma lenta e ainda excessivamente conservadora, com uma  velocidade menor que a desejável frente ao grau de ansiedade e urgência demonstradas pelos clientes,

Você concorda com os conceitos aqui apresentados ? Enriqueça a discussão com seus comentários.

[Crédito da Imagem: IT Outsourcing – ShutterStock]

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Autor

Alfredo Saad has been acting on IT area since 1970, taught more than 100 lectures in Brazil and abroad (USA, France, Portugal, Chile, Argentina & Uruguay). He has been acting on IT Strategic Outsourcing Services area since 1997. He negotiated and managed, as Varig's IT Technology Manager, the contract signed with IBM (1997-2004). In 2006 he published the book "IT Services Outsourcing" (Brasport Publishing House). He managed (2006-2009), as an IBM Project Executive, the South American section of Michelin's global outsourcing contract. Risk Manager of all IBM Strategic Outsourcing contracts in Brazil (2009-2014). From March 2014 on, he has been acting as an independent consultant, lecturer and writer on IT Outsourcing as the principal of his own company, Saad Consulting.

Alfredo Saad

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