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O que aconteceria se fosse feito um job rotation entre o CFO e o Gerente de Projetos?

publicado por Alberto Parada

Seria o êxtase de todos os gerentes de projetos verem o CFO à frente de um projeto e, em nome da boa relação com o cliente e da conclusão do projeto, vê-lo negociar concessões que, na maioria das vezes, afetam as margens do projeto. Porém estas concessões garantirão a satisfação do cliente o que, na crendice popular, irá possibilitar novas vendas com a eterna promessa de recuperação das margens perdidas no mar de projetos que o cliente tem por contratar.

Quem já participou das reuniões de faturamento de projetos, sentiu na pele o tamanho da pressão gerada pelos CFOs por resultados positivos nas margens e pela regularidade do faturamento. São frequentes os questionamentos sobre redução dos custos e possibilidades de aumento da receita.

Para quem não sabe o que são estas reuniões e sonha em ser gerente de projeto, pode-se dizer que o CFO é o profissional dentro das corporações que mais exercita a habilidade do gerente de projetos em negociar situações conflitantes.

Não tenho dúvida que neste momento há um exército de profissionais de finanças querendo “matar” este que vos escreve, mas acreditem: não existe nenhuma desavença contra os CFOs. Pelo contrário: o objetivo é compartilhar as experiências de quem interage há muito tempo com profissionais que suportam o dia a dia dos projetos e sugerir alterações de comportamento de ambos os lados, com o objetivo de deixar a relação entre o front end e o back office dos projetos mais saudável e produtiva.

Estas situações de desavenças começaram quando as empresas que vendiam produtos e serviços contínuos resolveram entrar no mercado de venda e entrega de projetos.

O primeiro susto foi quando o CFO percebeu a enorme diferença no fluxo de caixa da empresa, quem comercializa produtos e serviços contínuos e estava acostumado a ver as entradas e saídas do caixa de maneira uniforme e continua, tem um susto quando acompanha o fluxo de caixa dos projetos. Por mais que ele seja planejado para ser contínuo e uniforme, raramente consegue manter o sonho das margens equilibradas em todo o projeto.

Esta verdadeira montanha russa no fluxo de caixa é o reflexo direto das atividades que o gerente de projeto tem que administrar diariamente, desde uma solicitação de alteração do escopo feita pelo cliente, até a ausência não planejada de um profissional. Todas são situações que, mesmo bem administradas, tendem a afetar as margens dos projetos.

O nascedouro dos problemas está na maneira de apurar os indicadores para o pagamento das atividades. Em uma operação, os indicadores são menos subjetivos e com a recorrência tornam-se maduros. Por exemplo: todo mês conta-se a quantidade de chamados atendidos pelo Service Desk.

Em projetos, estes indicadores, muitas vezes, não são objetivos e, para complicar, não existe recorrência. Faz-se um produto, entrega-o e cobra-o. Um exemplo clássico são projetos de desenvolvimento de sistemas. O cliente apenas efetuará o pagamento após a homologação de um produto composto, de algumas funcionalidades e algumas telas. Frequentemente o cliente lembra-se de funcionalidades ou de um “botãozinho” que se esqueceu de detalhar nos requisitos e profecia a frase: “É só um botãozinho”. Mal sabe ele o esforço e o tempo gasto por tras do botão.

Gostaria de ser apresentado a um chefe ou a um account manager que precifique e entregue o orçamento do “botãozinho” para o cliente. O mais comum é falarem para o GP: “absorve os custos, ele é um cliente importante para empresa”.

O que vai acontecer com a margem do projeto e quem terá que justificar o “botãozinho” para o CFO?

Com situações como esta, mesmo com a habilidade do GP em recuperar margens, torna-se quase impossível explicar as eternar variações e se eximir do stress mensal em justificar porque a margem está diferente do planejado, seja ela para cima ou para baixo.

Obviamente, olhando pelo ângulo do CFOs, ele diria: “estes gerentes de projetos são todos desorganizados e não conseguem minimamente respeitar o fluxo de caixa e manter o projeto como foi planejado”. E convenhamos, ele não está errado.

Para resolver situações como esta, sugiro a realização de um job rotation entre o gerente de projetos e o CFO. Seria uma experiência fantástica: o CFO tendo que entender que a vontade do cliente é maior que a sua. Isso porque, diferente do que acontece dentro da empresa quem tem a chave do cofre é o cliente. Este simplesmente altera o que foi contratado, joga para o mês seguinte o pagamento de uma fatura e afeta duramente a margem do projeto naquele mês. E o CFO terá muito pouco ou quase nada para fazer.

Também seria absolutamente interessante ver o gerente de projetos realizar o papel de defensor do fluxo de caixa de maneira disciplinada e rotineira, e ser, mesmo que por um curto espaço de tempo, o guardião da saúde financeira da empresa. O que, cá entre nós, sem ela todos padecemos.

É obvio que fazer o tão desejado job rotation é impossível, mas é possível (e necessário) catequisar as empresas sobre os processos e comportamentos financeiros que os projetos, diferentemente de outros negócios, apresentam.

 

 

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Autor

Fundador do : descomplicandocarreiras.com.br

Alberto Parada

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