Li e refleti muito sobre um interessante artigo publicado na FastCompany, intitulado “Inside Mark Zuckerberg´s Bold Plan for the Future of Facebook”. É um case muito instigante de como uma empresa pós-Internet desenha e coloca em prática suas estratégias, além de entender um pouco de como é sua operação nos bastidores. É uma visão muito diferente do planejamento estratégico das empresas tradicionais, porque na verdade Mark, fundador e CEO do Facebook nem precisou “pensar fora da caixa”, pois antes do FB ele nunca tinha gerenciado uma empresa. Aliás, ele nunca tinha sequer trabalhando em uma. Portanto, não tinha nem caixa para usar como referência.
O FB foi lançado em 2004 e fez seu IPO em fevereiro de 2012, como um simples site na web e um app incipiente, cercado de dúvidas e ceticismos se geraria receita. Hoje tem um valor de mercado de 300 bilhões de dólares. Não é uma empresa qualquer, mas contabiliza 1,5 bilhão de usuários ativos (um bilhão se logando em um único dia e pelo menos nove em cada dez usuários acessa o FB por um smartphone, ao menos parte do tempo), além de 900 milhões de usuários no WhatsApp, 400 milhões no Instagram, 700 milhões usando Messenger e outros 700 milhões no Groups. O FB e suas empresas são responsáveis por 4 das seis plataformas sociais mais acessadas do mundo. As outras duas são o YouTube a chinesa WeChat. O FB gera uma receita de cerca de 16 bilhões de dólares.
A visão de futuro do FB é uma aposta em duas tecnologias: Inteligência Artificial (sistemas cognitivos) e a combinação de realidade virtual com realidade aumentada (VR + AR). Todas as tecnologias têm o mesmo objetivo: aumentar a popularização do FB. A IA ajuda o FB a entender melhor seus usuários e aumentar sua participação na rede. Os usuários é que geram o conteúdo que o FB armazena e compartilha. VR+AR é considerada a forma de interação futura, para daqui a 5 a dez anos. Para o FB a combinação VR+AR estará para as interfaces dos smartphones atuais assim como estes foram ruptura para as interfaces via mouse dos desktops. Obviamente que o crescimento do FB decorre do aumento do seu uso pelos usuários atuais e futuros, daí a estratégia de também disseminar a Internet pela parcela dos usuários ainda fora dela (seu projeto de drones e o, às vezes polêmico, Internet.org). É uma estratégia diferente da adotada pelo Google, que cria várias iniciativas nem sempre conectadas entre si, variando de veículos autônomos a óculos inteligentes e computadores quânticos. A criação da holding Alphabet (uma “idea factory”) oficializa esta estratégia. Vale a pena ler o texto “Google Couldn’t Survive with One Strategy”. Mas, observem, o Google também tem um pensamento muito diferente das empresas tradicionais, pois não teme se arriscar em oceanos não navegados. Busca insistentemente o “oceano azul”.
Mas, voltando ao FB, eles olham o longo prazo e então voltam ao hoje e definem o que será necessário fazer no próximo mês para se atingir aquele objetivo de longo prazo. Para isso investe pesadamente, mesmo sabendo que o resultado não será no curto prazo. O exemplo da IA é emblemático. Como o alvo era contratar Yann LeCun, especialista em deep learning, o laboratório de IA foi criado em New York onde o pesquisador mora e dá aula, e não na sede do FB na Califórnia. Também o Connectivity Lab é outro exemplo, com o investimento em drones. Vale a pena ver este vídeo de pouco mais de três minutos sobre ele.
Outro aspecto interessante é a maneira de como adquire e integra empresas. Também diferente de muitas empresas tradicionais, que muitas vezes exterminam o “espírito” da empresa adquirida as dissolvendo totalmente em sua estrutura e cultura. Os cases Instagram, WhatsApp e Oculus VR mostram essa diferença. No Instagram, por exemplo, os fundadores continuam à frente da operação. O que o FB fez foi integrar os serviços, que tem muito em comum, e apoiar a empresa com sua infraestrutura. O resultado é que o Instagram, em dez meses após sua aquisição, triplicou o número de usuários.
O FB também é uma usina de tecnologias. A imensa maioria é disponibilizada em open source, inclusive o projeto de criação de data centers e servidores. Para lidar com a montanha de usuários e dados que transitam a cada segundo pelo FB é necessário uma infraestrutura de tecnologia especial. O projeto Open Compute Project mostra as especificações de hardware que o FB utiliza em seus servidores. Aliás, as grandes empresas da Internet não adquirem servidores dos fornecedores tradicionais, mas desenham e montam (em fábricas na China) suas próprias máquinas. Sugiro a leitura de “Where in the World Is Google Building Servers?”. E já começam a projetar seus próprios chips…recomendo ler o texto “Amazon joins other web giants trying to design its own chips”.
Curioso é o comentário de Mark, “At the beginning of Facebook, I didn´t have an idea of how this was going to be a good business. I just thought it was a good thing to do!”. Ou seja, as estratégias e os modelos de negócios foram sendo desenhados à medida que as coisas aconteciam. E não são imutáveis! As empresas pós-Internet, como o FB são um exemplo de como olhar a estratégia de forma disruptiva do paradigma atual. Vale a pena refletir sobre suas visões e ações. São empresas ajustáveis dinamicamente e temos muito que aprender com elas. Hoje é fundamental que os executivos aprendam a desaprender e a reaprender continuamente. A única constante é a disrupção.
[Crédito da Imagem: Facebook – ShutterStock]
Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data.
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