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E-Business: Pontos importantes para a sua realização

publicado por Marcos de Araujo

Existem diversos pontos que devem ser considerados e tratados diferentemente na implementação de uma solução de e-business para a empresa. Alguns especialistas dizem que existem duas categorias de empresas que usam tecnologia de Internet que são as Dot-Com, empresas nascidas como de Internet e as Wanna-Dot, empresas do mundo real que adaptam seus negócios para o mundo virtual. De uma maneira geral, todas as pessoas acabam utilizando esta classificação.

Analisando a implementação do e-business nas empresas Wanna-Dot, observamos que algumas empresas fazem uma maquiagem, ou seja, alterações sem profundidade nos processos, para iniciar a operação de e-business – diga-se de passagem, logicamente não resolvem – e que descaracterizam o negocio e encobrem os problemas, que na verdade, são naturais para qualquer tipo de gerenciamento de mudança e inovação mal conduzido dentro de uma organização. No mercado pode-se verificar casos relacionados não somente a administração pura, mas também a outros tipos de iniciativas como as voltadas para a implementação dos processos de qualidade nas industrias.

Toda gerencia de mudança deve se perguntar os seguintes itens: Porque mudar? Qual será a mudança a ser implementada? Quem fará a mudança? Onde esta mudança devera ocorrer? Como o processo devera ser conduzido? Quanto custara e quanto tempo levara para ser estabelecido?  e Quando devera ser implementado?

Devemos analisar todos os itens sob a perspectiva de abrangência e profundidade de mudança, levando-se em consideração a cultura empresarial e os recursos disponíveis para esta empreitada. A grande verdade é que a mudança de paradigma relacionada a maneira como as pessoas de uma organização enxergam os desafios e a inovação, sejam eles relacionados ao e-business ou não, determinará o sucesso do empreendimento.

Para a implementação de uma cultura empresarial nova são necessários muitos anos e um alto investimento financeiro e de energia no processo de mudança, principalmente dos recursos humanos que devem encarar a inovação como uma oportunidade e abrir a mente para os novos desafios.

Um bom exemplo e o caso da IBM, uma das maiores empresas de e-business do mundo, onde o processo de mudança para o e-business focou o  “One Company” Mind-Set.

De uma maneira geral os pontos relacionados a seguir realmente são importantes, mas enfatizo que o e-business, como qualquer outro processo de inovação e mudança já realizado pela humanidade, necessita dos mesmos itens para que seja bem sucedido, ou seja: e-business é mais um processo de inovação e mudança que estamos encarando, portanto o problema relacionado a sua implementação não é de ordem tecnológica, mas sim de caráter humano.

O sucesso de implementação do e-business depende de uma visão maior e completa da realidade e requer repensar o modo de trabalhar da organização, a mudança de paradigmas sobre os clientes, o mercado, a comunicação, tomada de decisões, estilo operacional, comportamento gerencial e a retenção e motivação dos talentos que nada mais são do que os recursos humanos que encaram a inovação e a mudança como um oportunidade e um desafio e não como um mal ou ameaça ao status-quo.

Pontos importantes

Iniciativas descentralizadas e desordenadas, sem uma estratégia corporativa gera maiores custos e não cria uma identidade de Internet na empresa, gerando problemas de integração.

Formação de comitês não resolve nada em nenhuma situação. Não é diferente para a Internet. O líder tem que ter experiência e acreditar na mudança das pessoas. Progredir devagar, sem comprometimento é não progredir em e-business.

Fazer mudanças mínimas não resolve. E necessário repensar os processos e o próprio modelo de negócios e então reinventar a empresa para o e-business.

Fornecedores devem ser pesquisados exaustivamente e uma análise detalhada deve ser feita sobre as diferentes propostas tecnológicas e de negócios. Fornecedores novos devem ser bem vindos para ter uma clara base de comparação com as propostas de fornecedores já homologados pela empresa que de alguma forma podem já estar influenciados pela cultura existente na empresa.

Fazer negócios na WEB é diferente do que fazer negócios no mundo real,  pelo menos no que tange aos aspectos culturais envolvidos. Para gerar um diferencial e ter claramente percebido a real utilidade da implementação do e-business, as vantagens alavancadas e o retorno do investimento precisa-se entender que o que deve ser feito na WEB é algo que não conseguimos fazer no mundo real, pois caso contrário, não existiria a necessidade de estar na WEB. O e-business é mais um canal, e deve ser algo diferente, novo e que agregue.

Todo o universo do e-business (clientes, funcionários, políticas, processos, etc.) deve ser tratado separadamente, caso contrário, o velho universo influenciará através de sua políticas e modo próprio de existir amarrando as novas iniciativas, a mudança e a inovação, burocratizando e gerando ineficiência. Deve ser permitido a quebra das velhas regras.

Necessidade urgente de gerenciar os paradoxos da Internet, centralizando, mesmo que de difícil controle, as iniciativas da empresa em e-business para oferecer uma única face, uma única identidade para o cliente onde quer que ele esteja, não importando o qual grande, global e complexa possa ser a operação da organização.

A base de comparação de performance no e-business não pode ser a mesma utilizada como benchmarking no mundo real. No e-business, um diferente segmento de industria pode atravessar o negocio principal de uma corporação facilmente, baseado em fatores que não seriam lógicos nem tampouco relacionados com o negócio no mundo real, mas que no mundo virtual é totalmente possível. Por exemplo, localização geográfica é um paradigma totalmente diferente e se este ponto era um diferencial competitivo (ou um ponto fraco), no e-business pode não  ser mais.

A disseminação da cultura do e-business na empresa deve ser cautelosamente planejada, evitando a disseminação de más experiências devido a resistência natural à inovação. Novas ferramentas e processos devem ser implementados na organização ao passo que os recursos humanos sejam devidamente preparados.

O e-business deve ser utilizado como uma ferramenta de comunicação, principalmente no que tange ouvir o cliente e responder rapidamente as suas expectativas. Toda comunicação é importante, mas a comunicação com o cliente é a principal.

Quando estamos em dúvida sobre a implementação do e-business devemos criar pequenos experimentos, que não exijam muita mudança e investimento. Uma vez definida a experiência, devemos agir de maneira simples e rápida na obtenção de resultados positivos para então converter os incrédulos para agir em pró a mudança almejada.

Novos negócios necessitam um novo time dedicado a isso, com espaço e autonomia. Um Sponsor  é imprescindível para que esse time trabalhe alinhado com a realidade do negócio e assuma responsabilidade pelo gerenciamento da mudança.

É importante reconhecer que o e-business requer mudanças nos processos, sistemas e conseqüentemente no modo de trabalhar. Trabalhar alinhado com o time que toca o mundo real é onde se encontra a sinergia e também os obstáculos a implementação. Sem o relacionamento e negociação necessária, os obstáculos nunca são realmente vencidos.

Barreiras ao estabelecimento do E-Business

Staff com inadequado nível técnico (WEB)

Clientes e parceiros não querem mudar o comportamento

Recursos insuficientes para a implementação do projeto

Tecnologia inadequada, indisponível ou não confiável na empresa

Parceria não estabelecida

Fornecedores despreparados para a iniciativa

Resistência dos funcionários

Lideres não sabem o que fazer

Lideres não tem a cultura de Internet

Rivalidades entre áreas

Capital a ser investido muito alto

Problemas políticos – perda de status

Funcionários com medo de perder o emprego

Regras / regulamentações do governo não permitem a iniciativa

Entendimento dos líderes de que a mudança não é necessária

Experiência anterior ruim com inovação tecnológica na empresa

Não ser relevante para o negócio

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Autor

Marcos de Araújo - Executivo Sênior, possui 34 anos de experiência profissional, dos quais 17 anos em posições executivas, gerenciando áreas tais quais Gestão de Demandas/Portfólio, Escritório de Projetos e Programas, Tecnologia da Informação, Governança de TI, Mapeamento e Gestão de Processos, Planejamento, Relacionamento com o Negócio, Desenvolvimento de Produtos, Consultoria, Outsourcing, Security & Risk e Data Analytics. Atuou em projetos nacionais e internacionais relacionados à implantação de sistemas, processos e novos produtos, bem como a mudanças organizacionais em empresas multinacionais tais como EY, Deloitte, Fidelity, Hewlett Packard, Deutsche Bank (Maxblue), American Express, Paramount Lansul, Ciba-Geigy, dentre outras. Como consultor empresarial, atendeu clientes tais como McDonald's, C&A, Petrobras, Machado Meyer, Fotoptica(Grandvision), TSYS, Telefônica, Anglo American, Billabong, Tecsis, Hewlett Packard, Dow Chemical, Unilever, Bimbo, Nestlé, AVX Electronics, dentre muitos outros. É graduado em Administração de Empresas com ênfase em Análise de Sistemas (FASP-1993), especializado em metodologia do ensino (FECAP-1996) e pós-graduado em Administração da Qualidade (FECAP-1997). Especializou-se também em Management (Mauá-1998) e MBA Executivo em e-Business (ESPM-2003). Especializado em Project Management pela Bentley University (2017) e Mestrando em Administração de Empresas com foco em Gestão de Portfólio, Programas e Projetos e o Alinhamento Estratégico Organizacional (2017-2018). Consultor empresarial e instrutor de diversos cursos gerenciais e técnicos ministrados no Brasil, atuou também como professor na pós-graduação em Gestão de Projetos do SENAC e na pós-graduação em Gestão de TI da Uni-Anhanguera. É ex-professor universitário da FIT, FASP, Uninove e Trevisan Escola de Negócios.

Marcos de Araujo

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