Carreira

Ξ 4 comentários

A Importância da Gestão do Conhecimento nas Instituições

publicado por Ruggero Ruggieri

RESUMO

Demonstrar a importância da Gestão do Conhecimento (GC) nas instituições. Hoje percebe-se que com clareza crescente que o conhecimento constitui o eixo estruturante do desempenho de sociedades, regiões e instituições. A arte do conhecimento é uma trajetória humana. O conhecimento na história humana é antigo, mas quando se fala numa Gestão do Conhecimento na qual se procura o conhecimento individual e coletivo, o seu ativo é o mais importante para Gestão do Conhecimento. Um dos fatores que mais contribuiu para ampliar o conhecimento é a formação de uma massa crítica e o processo de internacionalização nas organizações. Todo o tipo de conhecimento traz a necessidade de um gerenciamento, uma gestão, no sentido de aliar a busca de conhecimento, à busca de resultados. O conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade, qualidade e soluções inovadoras, para sim se constituir em um diferencial competitivo sustentável. Para concepção deste trabalho de “Gestão do Conhecimento nas instituições” um tema muito amplo sobre o assunto em questão. Este estudo é elucidar sucintamente a importância de uma Gestão Conhecimento e apontar este diferencial numa instituição, as suas abordagens, e a criação de uma nova forma de trabalho.


1 – Introdução
Até chegarmos à palavra Gestão do Conhecimento, foi em decorrência do trabalho de pesquisadores e profissionais na busca e sistematização das práticas gerenciais utilizadas nas instituições, que deram origem às várias abordagens teóricas da administração. Com a abordagem naquela época, em decorrência de 100 anos de estudos, os trabalhos de pesquisadores e profissionais na busca e sistematização das práticas gerenciais utilizadas nas instituições, ou seja, a científica, relações humanas, burocrática, sistêmica, estratégica, empreendedora e virtual. Com a combinação destes princípios teóricos utilizados em modelo de gestão de cada organização. Cada princípio foi condicionado pelas realidades: social, econômica, mercadológica e tecnológica predominantes em suas respectivas épocas. Apesar de estas abordagens teóricas mencionadas serem resultados da sistematização de conceitos, princípios e técnicas empregadas nas práticas gerenciais diárias do universo das instituições, nem todas elas utilizavam as mesmas técnicas numa mesma época. Cada prática era incorporada conforme as condições internas específicas que facilitavam suas respectivas adoções e uso diário. É comum encontrarmos organizações cujas práticas gerenciais estão alinhadas com as abordagens teóricas contemporâneas ou que se posicionam na fronteira do conhecimento administrativo, enquanto outras organizações adotam ainda práticas gerenciais predominantemente típicas das abordagens científicas e burocráticas que se situam nos primórdios e fases iniciais da formação do conhecimento administrativo. Os conceitos eram apenas teóricos nestas organizações gerenciando seus negócios através dos conceitos, princípios e técnicas oriundos destas abordagens.
Existe uma relação direta entre as práticas gerenciais e as mudanças que ocorrem no contexto histórico no quais as Instituições se inserem. Pereira e Santos (2001, p.9), ao tratarem das mudanças e dos novos modelos de gestão, afirmam que as mudanças nas práticas da gestão dependem das necessidades diárias dos dirigentes. Estas necessidades requerem providências e técnicas gerenciais capazes de satisfazer novas demandas provenientes de dentro e de fora das mesmas. Estar continuamente atualizando suas práticas gerenciais é uma das condições para que tais instituições continuem competitivas. Estes autores reforçam a questão da mudança e a importância dela ser reconhecida pelos gestores ao afirmarem que:

“muda a tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas, Concomitantemente, alterações profundas vão sendo verificadas no sistema cultural. A mudança passa a ser sempre valorizada, a estabilidade passa a ser vista como suspeita, e procura-se imaginar novos tipos de estabilidade que atendam às necessidades geradas pelas mudanças, “ (ibid, p.28)

Segundo Motta e Vasconcelos (2002) destacam as mudanças que resultaram da passagem do modelo industrial para pós-industrial, também denominado de informacional, e que determinaram o surgimento de nova estrutura social, de modelos de organização e da era da informação.
A era da informação alterou o quadro social dando origem aos novos conhecimentos e à sociedade do conhecimento. Trata-se de uma verdadeira revolução considerando-se fatores como velocidade, abrangência e profundidade das mudanças, caracterizando a economia baseada na capacidade de agregar conhecimento aos produtos e serviços e não na riqueza ou na propriedade (STEWART, 1998).
A era da informação, também no Brasil, com a velocidade do tráfego e acesso aos dados, fez com que as organizações, assim como a instituições de ensino e pesquisa realizassem estudos, para melhorar aproveitando das oportunidades e dos benefícios que o uso da informação pode propiciar para as instituições e seus respectivos negócios.
No começo da década de noventa, Stewart (1998), jornalista e técnico especializado, identificaram que os administradores das organizações começaram a focalizar suas atenções na necessidade de gerenciamento do conhecimento existente nas mesmas. Por tratar-se de um ativo valioso e intangível, este autor denominou-se de capital intelectual como sendo a soma de todos os conhecimentos existentes nas instituições. Nonaka e Takeuchi (1997), por sua vez, reconheceram que as instituições não só adquirem a armazenam conhecimentos, como, também, são grandes criadoras de conhecimentos.
Hoje se reconhece que a Gestão do Conhecimento como sendo outra abordagem teórica do pensamento gerencial nas instituições, em razão de a economia estar cada vez mais fundamentada e movida pelo conhecimento, centralizando seus esforços no que se refere aos resultados decorrentes da influência desta economia nas Instituições, para as novas exigências dos clientes e no surgimento de condições concorrências mais agressivas.
O interesse recente das organizações das instituições e dos executivos destas instituições pela gestão do conhecimento tem estimulado os pesquisadores pela busca, identificação e descrição das experiências das instituições que alegam ter criado e/ou incorporados práticas gerenciais, ainda que de forma incipiente, destinadas ao gerenciamento deste ativo valioso e intangível. Pode-se comprovar este interesse da comunidade de pesquisadores e administradores por este tema, pela constatação do aumento da quantidade de encontros, congressos e outros eventos que dedicam a discutir e a compartilhar experiências empresariais de gerenciamento de conhecimento.
Podemos classificar nos modelos atuais três tipos de classificações de organizações ou instituições:
1. Organizações ou instituições que institucionalizaram a Gestão do Conhecimento como prática no gerenciamento dos ativos.
2. Organizações ou instituições que estão em processo de utilização, mas com abrangência restrita ou localizada em área específica da instituição.
3. Organizações ou instituições que ainda não iniciaram, podendo ou não interessadas em fazê-lo em futuro próximo.
O interesse desta pesquisa é conhecer alguns modelos utilizados de processo de gestão do conhecimento. O problema desta pesquisa consiste em buscar informações que permitam descrever a importância da Gestão do Conhecimento, de forma geral, avaliar e colher informações sobre este assunto.

1.2 – Definição
Apesar da gestão do conhecimento ser um conjunto de práticas gerenciais que surgiram na última década, é importante verificar como as mesmas estão sendo introduzidas no contexto da organização. A gestão do conhecimento com os seus conceitos princípios e processos típicos para lidar com este tipo de ativo intangível, está ou não se institucionalizado na organização que afirmar ter ou estar incorporando tais práticas gerenciais, mesmo que de forma parcial e localizada.
Nesta pesquisa básica assume-se que a institucionalização da Gestão do Conhecimento não foi incorporada na instituição estudada. Neste contexto, o presente estudo procura entender as dimensões dos processos e os níveis estratégicos, tácito operacional da organização e, com base neste entendimento, contribuir para formar o conhecimento sobre como ocorre este processo no ambiente das Instituições.
As dimensões do processo do conhecimento, os quais serão analisados e terão seus significados teóricos delimitados, para facilitar o entendimento e analisar as primeiras análises nesta questão numa organização.

1.3 – Objetivos do Trabalho
Considerando o problema de pesquisa, descrito anteriormente, tem os seguintes objetivos:
1. Estudar os processos de gestão do conhecimento;
2. Avaliar as formas de trabalho da gestão do conhecimento;
3. Analisar a gestão do conhecimento no Brasil;
A apresentação deste trabalho refere-se sobre a Gestão de Conhecimento (GC) nas Instituições e a sua importância, pois nos dia de hoje a gestão do conhecimento vem cada vez mais se constituindo foco de análise e aplicação nas organizações. Não se pode negar sua relevância no meio organizacional como técnica de gestão, fato que exige uma nova postura com relação aos desafios organizacionais contemporâneos. As exigências nas demandas por eficiência, efetividade e da necessidade de competir agressivamente num mercado global
Face aos fatores expostos acima, este estudo abordará:
– idéias que permeiam discussões e contribuições;
– demonstrar a necessidade da GC e, as mudanças nas políticas e nas práticas de desenvolvimento das pessoas para que as Instituições possam permanecer competitivas;
– apresentar a sobrevivência numa era em que o conhecimento humano é o maior fator competitivo;
– e conclusão final uma análise da Gestão do Conhecimento.

1.4 – Questão da Pesquisa
As questões de pesquisa, a seguir apresentadas, servem como referência para investigação do conteúdo proposto neste estudo, ampliando o campo das indagações para aumentar a profundidade da avaliação e permitir o entendimento das diversas etapas. Partiu-se, como já foi mencionado, de que a organização não utiliza ainda, as práticas de gestão do conhecimento no respectivo modelo de gestão atualmente.

2 – Organização do Conteúdo
Este módulo tem por função a apresentação das principais linhas teóricas pertinentes ao tema da pesquisa, gestão do conhecimento, direcionada para os objetivos de pesquisa, ou seja, para o estudo do processo de uma avaliação desta administração nas unidades pesquisadas. O estudo se baseia com o objetivo de promover o enquadramento geral dos conceitos, e diretrizes teóricas do conhecimento, e da gestão do conhecimento. Especificar o estudo das teorias relacionadas aos processos de gestão do conhecimento.

2.1 – Era do Conhecimento
No início da década de 90 ou final do século XX, é marcado pelas alterações da forma de trabalho com a entrada das informações. A tônica das reflexões gira em torno da mudança em todos os níveis sociais. A sociedade parece viver em escala global e mais do que nunca, uma série de profundas e inéditas transformações. Assim sendo, as transformações operadas durante este século podem ser mais bem compreendidas numa visão histórica, comparando-se qualitativamente a sociedade do seu início com a da última década. Nessa visão, três aspectos fundamentais podem ser ressaltados. O Primeiro aspecto, o mundo deixou de ser eurocêntrico. A Europa, paulatinamente, deixa seu papel central do final do século XIX: a população declina a produção mingua, os centros industriais se mudam para outro lugar. Os Estados Unidos passam a ser a grande economia propulsora da produção e do consumo em massa. O segundo aspecto importante, globalização, o processo que paulatinamente foi transformando o mundo na unidade básica de operações, suplantando a era das “economias nacionais”. A característica fundamental deste final de século XX é a tensão entre a aceleração desse processo e a incapacidade das instituições e dos indivíduos em geral de se adaptarem a ele. O terceiro aspecto fundamental é a desintegração dos padrões de relacionamento social humano, e com ela a quebra do elo entre gerações. Daí a ruptura entre passado e o presente, dando a dimensão da escala de mudança global.
Tanto em extensão, quanto em intensidade, as transformações envolvidas na modernidade são mais profundas do que a maioria das mudanças caracterizadas nos períodos anteriores. É importante perceber que a percepção, tanto de aceleração, quanto de descontinuidade, advém do “descolamento” das relações sociais, isto é, a extração das relações sociais dos contextos locais de interação e sua reestruturação em outras escalas de espaço-tempo. Assim sendo, para além das mitificações que abundam na bibliografia atual em Administração e na mídia impressa e televisada, a idéia geral de mudança, em movimento nessa segunda metade do século XX, é crucial para o entendimento da dinâmica da sociedade e das organizações. Não só nas mudanças que estão acontecendo, e rápido; mas também nossas percepções se tornam mais aguda pela simultaneidade entre acontecimento e notícia propiciada pela Tecnologia da Informação e da Comunicação.
Vistas na ótica do presente, as mudanças são descontínuas e não parecem seguir um padrão. Essas mudanças são particularmente incisivas no mundo do trabalho. A tecnologia está automatizando cada vez mais atividades, reduzindo as necessidades de pessoal. As Instituições estão “terceirizando” cada vez mais atividades. Os serviços públicos estão sendo privatizados. Nessas novas condições, o emprego está desaparecendo e as pessoas estão buscando novas maneiras de trabalhar. A organização está se transformando de uma estrutura composta de cargos em um campo de “trabalho que precisa ser feito”.
A Administração começa-se a falar em uma Era do Conhecimento, do Capital Intelectual e da Inteligência Competitiva. O que torna o momento atual inédito, sob a ótica das organizações, é o fato de que enquanto terra, trabalho, matérias-primas e até o capital, podem ser considerados recursos finitos, o conhecimento é inexaurível. Nessa perspectiva, as áreas da organização precisam ser repensadas. A moeda está perdendo seu caráter material, transformando-se em uma mensagem: a moeda eletrônica.
O trabalho é profundamente afetado. Uma das transformações mais importantes ligadas à revolução industrial se refere à realidade do tempo de trabalho, pela divisão do tempo em horas e dias “úteis” em contraposição a uma visão cíclica do tempo na tradição. Nos sistemas industrializados ocidentais, o quadro temporal do trabalho nas Instituições está no centro das questões econômicas, culturais e tecnológicas, numa tendência à flexibilização e à redução do tempo de trabalho. A situação atual dessas questões é fruto de uma tendência, iniciada na década de 1970 com a crise do petróleo, de novas relações entre a organização e o meio externo, e de globalização da economia e dos mercados.
Na Era do Conhecimento busca-se o “homem global”, o homem integrado. Onde o homem global está envolvido, não existe trabalho. O trabalho aparece com a divisão do trabalho e com a especialização das tarefas. Com a Tecnologia da Informação, o homem volta a se envolver ¬ como nas sociedades tribais ¬ completamente em seus papéis. Nessa nova organização, o homem se transforma em coletor de informações, num conceito inclusivo de “cultura”. No mundo deste final de século, nômade e sem emprego, o homem se volta para a busca de conhecimento e o desenvolvimento dos processos criativos. Isso leva conseqüentemente à previsão de que, principalmente na área de serviços, o emprego irá desaparecer e com ele o homem trabalhador, mudando a visão de “classe trabalhadora” como entendida até então. Pretende-se que, na nova fase das organizações, os problemas sociológicos clássicos ¬ o trabalhador como apêndice da máquina, o trabalhador como escravo dos produtos do seu trabalho, e o trabalhador sem possuir verdadeiramente os frutos do seu trabalho sejam superados.
A educação também é afetada, na medida em que passa a ser cada vez mais direcionada para a descoberta, ao invés de apenas no sentido tradicional da instrução. Para as organizações empresariais isso é uma necessidade hoje. O homem global, munido de uma instrução abrangente e flexível, que lhe conferisse mobilidade social e organizacional, sempre foi uma utopia. Hoje está se tornando uma realidade, através das novas tecnologias de educação continuada e na ênfase crescente no trabalho intelectual.
A passagem para a Era do Conhecimento se dá na medida de uma maior valorização da interconexão entre as áreas de atuação humana e no “destronamento” da matéria. Na tecnologia, na economia e na política, a riqueza sob forma de recursos físicos vem perdendo valor e significação. O poder do conhecimento das pessoas vem ultrapassando a força bruta das coisas.
Segundo Terra (2005), a gestão do conhecimento começou a ser discutida há cerca de dez anos. Alguns autores clássicos deram o “pontapé inicial” na discussão, mas pouquíssimas Instituições deram à devida atenção ao tema. O Brasil só começou a tratar do tema há, no máximo, cinco anos (apesar dele ser discutido na literatura mundial há cerca de dez). A história da GC está intrinsecamente ligada à globalização e ao surgimento da Internet, uma vez que estes dois conceitos mudaram radicalmente a maneira das organizações trabalharem. Os vários tipos de ferramentas da Internet, dos portais aos sistemas de gestão de conteúdo e colaborativos, mudaram a forma como as organizações funcionam. Elas se tornaram muito mais horizontais. Aprendizado e Colaboração em um Mundo Interconectado.
Querendo ou não, a informação e o conhecimento se democratizam não apenas na sociedade, como também no interior das organizações. A velocidade do dia-a-dia talvez não nos permita perceber isto, mas o fato é que as organizações estão mudando com a possibilidade de disponibilizar a informação e o conhecimento de maneira nunca antes imaginada. E quem está mudando mais rapidamente? Mais rapidamente mudam tipicamente as organizações mais modernas, líderes e que estão com os dois pés no Séc. XXI.

2.2 – Gestão do Conhecimento
Com o advento da Internet e consequentemente aumento da capacidade humana em se comunicar, publicar e acessar informações e colaborar com pessoas em localizações muito distantes; com surgimento da explosão no volume das informações, globalização, e negociações na rede web, surgiram à necessidade de controlar todo este conhecimento por causa da velocidade da informação.
Segundo TERRA (2005, p. 2), a Gestão do Conhecimento envolve principalmente a incorporação de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso conhecimento. Estes novos recursos podem chamar de novos métodos recentes e consolidados, com o uso de novas tecnologias de informação, colaboração virtual e comunicação. A GC há uma necessidade de um envolvimento de colaboração e abstração para compreender bem a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais ferramentas, métodos e processos são mais eficazes para estimular seu desenvolvimento na instituição. O gerenciamento do conhecimento é muito diferente do que gerenciar, por exemplo, Contratos, Vendas, Marketing, e outros processos, pois o conhecimento só existe internamente nas pessoas, algo como podemos chamar de abstratos. Os primeiros trabalhos de GC foram realizados com Instituições de consultorias que desenvolveram pioneiramente os primeiros modelos, na qual foi possível a replicar o modelo para outras organizações com diferentes tipos de operações, profissionais e infra-estrutura. Podemos chamar a GC em “Conhecimento e Ativos Intangíveis”, podemos considerar como intangíveis, como por exemplo: marcas, patentes, direitos autorais, as competências e habilidades de colaboradores, redes de relacionamentos, cultura organizacional, capacidades inovadoras, diferentes dos ativos tangíveis, na qual podemos considerar como exemplo: prédios, fábricas e investimentos financeiros. Podemos dizer que estes processos intangíveis dependem da iniciativa da instituição em disponibilizá-los e praticá-los. Segundo TERRA (2005, p.8), “Gestão do conhecimento significa em organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para as Instituições. E benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).”

2.3 – Necessidade da Gestão do Conhecimento
Com o crescimento da competitividade tanto nas Instituições quantos dos países em geral. A população em geral trabalha exclusivamente com diversas formas de conhecimento. Estamos vivendo em um momento de transição do ambiente econômico, aonde a gestão pro ativa do conhecimento adquire um papel fundamental. Na indústria de hoje, e em geral, os produtos lançados no mercado principalmente os novos; estão diretamente relacionados à posição de mercado, lucros e custos, segundo estudos de Stalk e Hout (1990), publicado na The Free Press em 1990. O estudo reforça que, quanto maior a capacidade de inovação é maior a liderança de mercado, isso se traduz em conhecimento e capacidade de inovação acelerada conforme a necessidade do mercado.
Segundo OECD – Organisation For Economic Co-Operation and Development, site de estudos sobre a economia mundial, divulgou recentemente em site, estudos sobre as quantidades de patentes licenciadas mundialmente por países e o seu crescimento no decorrer dos anos. Esta indicação reflete na necessidade do conhecimento, inovação e na aceleração das mudanças dos acontecimentos no nosso mundo globalizado.

2.4 – Competitividade baseada no Conhecimento
A competitividade baseada no conhecimento passou a ser um fator determinante nas Instituições de um modo geral. Não há como quantificar o conhecimento ou medir este recurso. São recursos invisíveis, intangíveis e de difícil de imitar. Uma das suas características é o fato, será esse recurso ser reutilizável; ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. O efeito depreciação funciona nestes casos, portanto de maneira oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado. Isto se traduz que: não havendo conhecimento estará se perdendo conhecimento.
Não serão contempladas, as comparações sobre a necessidade do conhecimento com relação ao desenvolvimento do Brasil com relação aos outros países. Óbvio que esta necessidade de conhecimento e no desenvolvimento educacional é necessária para o desenvolvimento; mas estas comparações não serão abordadas neste trabalho. O foco da pesquisa sobre Gestão do Conhecimento será exclusivamente o conhecimento nas Instituições, e as condições necessárias para as mudanças deste “paradigma”, principalmente as Instituições onde a Gestão do Conhecimento está iniciando com este novo processo de mudança.

2.5 – Novo paradigma nas Instituições na Era do Conhecimento
Para o aumento na competitividade e melhoria no conhecimento, uns dos fatores são os investimentos em P&D, educação, treinamento ou tecnologia de informação, determinada pela competência gerencial e capacidade de alavancar recursos escassos. As Instituições precisam, além de aumentar seus investimentos em qualificação profissional e P&D, programar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Precisam adotar estratégias de Gestão do Conhecimento. No mundo de hoje, os ambientes turbulentos exigem que vantagens competitivas precisem ser cada vez reinventadas, e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem participação. O desafio é produzir produtos, processos, serviços e sistemas gerenciais novos. Gestão da Inovação e do Conhecimento caminham lado a lado (Cavalcanti, 2001). Instituições mais avançada são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços. A qualificação dos empregados mais baixos da hierarquia e com relação ao papel da gerência. Espera-se que os empregados sejam muito mais bem qualificados e que a gerência, principalmente a alta, seja capaz de comunicar as estratégias da instituição de forma que aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas com estas. Os trabalhadores vêm aumentando, de forma considerável, seus patamares de educação e aspirações, ao mesmo tempo em que os trabalhos passam a ter um papel central em suas vidas, realizando-se, sendo criativos e aprendendo constantemente. As Instituições cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, testar diferentes idéias, buscarem grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo (TERRA, 2005).
A tabela 1 define bem as mudanças que estão acontecendo num plano globalizado, na economia e no interior das organizações ou o chamado de modelo “ideal e opostos”.

2.6 – A Importância da Gestão do Conhecimento nas Instituições
Com a globalização econômica, a temática prioritária passou a ser a competitividade. A necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substituíssem o trabalho humano pela eficiência e perfeição da alta tecnologia, muitas vezes gerando desemprego ou realocando trabalhadores para funções mais nobres. O enfoque do papel das pessoas na organização e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas formas de gestão. Este é o momento de reflexão crítica para os profissionais da alta gerencia (Cavalcanti, 2001). Segundo Angeloni (2002), na era do conhecimento, busca-se o “homem global”, o homem integrado. Nessa nova organização, o homem se transforma em coletor de informações. A cultura organizacional adquire importância crucial e passa a ser o elo entre a gestão do conhecimento e a gestão gerencial. Pois, ao lidar com questões de mudança organizacional, o profissional gerencial estará lidando com questões culturais mais gerais. Saber como iniciar e apoiar processos que promovam o aprendizado organizacional se tornou crucial. Aqueles que possam ser parceiros na construção de sistemas e estruturas necessários para o aprendizado organizacional, terão papel decisivo na sustentação da vantagem competitiva. Nessa perspectiva, os profissionais passam a se tornar agentes de aprendizado e consultores em desempenho, na visão de que a capacidade de aprendizado coletivo de uma organização ultrapassa qualquer tecnologia, produto ou serviço específico. Nessa abordagem, o profissional da alta gerencia, deixam de direcionar os seus esforços para atividades específicas, voltadas exclusivamente para tarefas, e passam a se concentrar em promover o auto desenvolvimento e o pensamento crítico. O que se espera nessa visão é que o profissional de RH, equipado com o conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem, e portador da visão global de negócio, seja capaz de articular na instituição os processos básicos de gestão do conhecimento. O papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador do aprendizado. A terceirização em diversas áreas gerenciais, como recrutamento, pagamento, e treinamento, estão tirando os profissionais das atividades operacionais, mas, em contrapartida, cada vez mais esse tipo de profissional é exigido em seu entendimento do negócio da organização, sua visão do mercado, da concorrência e seu conhecimento da tecnologia disponível. O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas críticas de conhecimento numa organização são segundo Terra (2005):
1- preferências e necessidades dos clientes;
2- desempenho organizacional;
3- mercado, concorrência;
4- aplicações de tecnologia;
5- uso da informação existente;
6- regulamentações externas.

Ainda, segundo o autor, as atividades envolvidas com a Gestão do Conhecimento compreendem:
1- o compartilhamento do conhecimento no ambiente interno;
2- atualização do conhecimento nas Instituições;
3- o processamento e aplicação do conhecimento em benefício das Instituições;
4- a obtenção do conhecimento externo;
5- reutilização do conhecimento;
7- a criação de novos conhecimentos;
8- o compartilhamento do conhecimento com o ambiente externo.

Ele também relata que o profissional de Recursos Humanos, como gestor do conhecimento nas Instituições, deve atuar em várias frentes e deve se posicionar numa Instituição do aprendizado da seguinte forma:

– apoiar as áreas na busca de novos conhecimentos, provenientes tanto de fontes externas quanto internas;
– apoiar na disseminação da informação e nas políticas de comunicação;
– desenvolver políticas que aprimore a cultura, divulgando novos modelos para a reflexão e abordagem do processo de aprendizado e ação;
– apoiar a estruturação da memória organizacional, contando com a ajuda dos representantes das áreas de especialidades;
– apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento, identificando os conhecimentos individuais e criando sistemas e bases de dados que facilitem o acesso e a atualização da memória organizacional.

A atuação do profissional de Recursos Humanos podem se dar também em três grandes níveis, na abordagem da gestão do conhecimento: na abertura de horizontes para o nível executivo, na educação da gerência média e na instrução da linha de frente. Como projetistas de processos organizacionais, cabe ao executivo principal compartilhar com toda a visão de negócio. Como educador, precisa apoiar os demais membros da instituição a reestruturarem sua visão do mercado e da organização para que pensem de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador, promove as condições necessárias para que os empregados possam executar seu trabalho. Os gerentes são os responsáveis pela integração dos indivíduos e a comunicação das idéias, assim como na inovação e no desenvolvimento de novos produtos e processos. Os profissionais que atuam na “linha de frente”, que seria o nível mais pragmático e aquele onde as áreas de RH normalmente têm mais atuado, há muita coisa a se fazer no direcionamento para a gestão do conhecimento. A tão reforçada autonomia e a participação, o empowerment, são pretendidas para os níveis mais operacionais da organização. É na linha de frente que deve ser exercitado o valor de atenção ao cliente. Esta é uma oportunidade para RH participar da estruturação da gestão do conhecimento na organização, pois é a retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o conhecimento é indissociável da pessoa. Por meio de ações participativas como reuniões, seminários e treinamentos buscam-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os valores do grupo, em busca de um alinhamento em diversos aspectos de interesse das organizações nas questões de RH.

2.7 – Interação com Conhecimento

Segundo autor TAKEUCHI e NONAKA (2008) em seu livro sobre Gestão do Conhecimento, a dialética do conhecimento está divida em dois componentes dicotômicos e aparentes opostos – isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O conhecimento explícito pode ser expresso em palavra, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais, O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. O conhecimento tácito não é facilmente visível e explicável, sendo difícil de ser formalizado, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos idéias, valores ou emoções que ele incorpora. Dentro da dimensão tácita, existem outras duas classificações que podemos chamar de dimensão. A primeira dimensão seria a “técnica”, que engloba as habilidades informais de difícil detecção, chamada de experiência e habilidade, estes insights altamente subjetivos e pessoais, as instituições, os palpites e as inspirações derivadas da experiência corporal, todos se encaixam nesta dimensão. A segunda dimensão pode chamá-la segundo autor de “cognitiva”. Ela consiste em crenças, percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais tão inseridos em nós que os consideramos naturais, ou dá forma ao modo como percebemos o mundo em torno de nós. Há uma necessidade de interação entre tácito e explícito para uma formação do conhecimento. Podemos considerar que existe uma dialética desta interação em movimento de convergência. O primeiro movimento da dialética seria a tese, a seqüencia do segundo estágio de oposição seria a antítese, negação do primeiro estágio. Na reconciliação ou a transcendência destes dois estágios chamada de síntese. Com o tempo, no entanto, mesmo a síntese tornar-se-á unilateral de alguma forma. Servirá então como tese para um novo movimento dialético, e assim o processo do conhecimento continuará em ziguezague e de modo espiralado, como exemplo na figura 2.7
Primeiramente, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito são retratados como extremos polares; mas na verdade são não apenas complementares um ao outro, como também interpenetrantes. Como no raciocínio dialético, a criação do conhecimento aceita o que aparenta ser oposto, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito sintetizam-se transformando-os unidos para transcender à realidade existente, o que torna a criação do conhecimento. A essência da criação do conhecimento está profundamente enraizada no processo de construir e administrar sínteses antes que o novo conhecimento possa ser criado, organizacionalmente, de maneira espiralada.

2.8 – Espiral do Conhecimento

A espiral do conhecimento se articula e prolifera nas instituições quando os conhecimentos são repassados constantemente, disseminam as informações e tornam-se bem-sucedidas nas áreas em que atuam tornando-se “criadora do conhecimento”, cujo negócio principal é a inovação constante. O segredo é sua abordagem exclusiva da gestão da criação do novo conhecimento. A espiral do conhecimento circula, tornando-se uma dialética do conhecimento, quando há uma interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O termo conhecimento explícito é um movimento formal e sistemático, aonde o conhecimento pode ser facilmente comunicado e compartilhado, seja nas especificações do produto ou em uma fórmula científica ou programa de computador. O termo conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalizar e, por isso, difícil de comunicar aos outros, dizia o filósofo MICHAEL POLANYI, “Sabemos mais do que podemos dizer”. O conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação e no comprometimento do indivíduo em um contexto específico. A distinção entre o conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos para a criação do conhecimento em qualquer instituição.

2.8.1 – De tácito para tácito – Socialização. Compartilhar o conhecimento diretamente com outro. Este modo de conversão do conhecimento denominado socialização configura o processo de compartilhamento de experiências e viabiliza a criação do conhecimento tácito (NONAKA, 1994). Segundo Silva (2002, p.46) uma frase sintetiza esta conversão: “troca de conhecimentos face-a-face entre as pessoas”.

2.8.2 – De explícito para explícito – Combinação.
Combinar partes distintas do conhecimento explícito para um novo todo. O conhecimento no sentido de que sintetiza informações de muitas fontes diferentes. Mas essa combinação não amplia a base de conhecimento já existente. A combinação e o processo de sistematização do conhecimento explicito em um sistema de conhecimento onde os indivíduos trocam e combinam conhecimento explicito de forma sistemática (NONAKA & TAKEUCHI, 1997), ademais se configura o agrupamento dos registros de conhecimento (SILVA, 2002). O conhecimento explicito e coletado dentro e fora da organização e então combinado, editado ou processado a fim de formar um novo conhecimento explicito (NONAKA & KONNO, 1998).

2.8.3 – De tácito para explícito – Externalização.
Compartilhar o seu conhecimento para “outros”. O processo de externalização consiste na articulação do conhecimento tácito em explicito através de ações que possam ser entendidos pelos outros seja esta ação um dialogo ou reflexão coletiva (NONAKA & TOYAMA, 2003). Desse modo Silva (2002), caracteriza esta conversão com o registro de conhecimento de um determinado individuo feito por ele mesmo. O sucesso da conversão do conhecimento tácito em explicito depende do uso seqüencial de metáforas, analogias e modelos. Por exemplo, por meio de reflexões para construção do conceito de um novo produto (NONAKA, 1994).

2.8.4 – De explícito para tácito. Internalização para ampliação, estender e reformular seu próprio conhecimento tácito. A internalização consiste na incorporação de conhecimento explicito sob a forma de conhecimento tácito. Este processo ocorre através do “aprender fazendo”, pela verbalização, diagramação e modelos mentais. Quando a maioria dos membros da organização compartilha do novo modelo mental, o conhecimento passa a fazer parte da cultura organizacional. E a cada internalização bem sucedida, o ciclo reinicia, levando ao aperfeiçoamento ou a inovação (NONAKA & TOYAMA, 2003). De acordo como Nonaka & Takeuchi (1997), os quatros modos de conversão formam uma espiral, denominada “espiral do conhecimento” e não um circulo, pois ela expande e retrai horizontalmente através da dimensão ontológica, relativa ao que e real, composta por:
• Individuo;
• Grupo;
• Organização e interorganização.
Verticalmente, através da dimensão epistemológica, relativa aos princípios críticos, envolvendo a conversão entre o conhecimento tácito e explicito. Mediante a conversão do conhecimento a partir destes quatro modos, a organização mobiliza e amplia o conhecimento individual para toda a organização, cristalizando-o em níveis superiores, como ocorre, por exemplo, nas atividades de desenvolvimento de produto. Neste âmbito, as instituições devem fornecer um contexto apropriado que facilite as atividades em grupo, a fim de que os quatro modos de conversão do conhecimento sejam bem sucedidos, não se restringindo apenas ao estimulo de aprendizagem individual dos funcionários, mas incentivando o compartilhamento de conhecimento em equipes. De acordo com Senge (2004), as organizações somente aprendem por intermédio de indivíduos que aprendem. Entretanto, o aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional. Contudo, sem ele, o aprendizado organizacional não acontece. A partir do descrito acima, e possível à identificação de atributos que qualifiquem de maneira sintetizada o processo SECI, conforme demonstra o quadro 2.8.4.

3 – Visão da Gestão do Conhecimento no Brasil

Pesquisa da Revista HSM Management Página 42 – Janeiro / Fevereiro 2004 – Segundo a pesquisa com os executivos entrevistados, a criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas instituições. Termos como “capital intelectual”, “capital humano”, “capacidade inovadora”, “ativos intangíveis” ou “inteligência institucional” já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos. O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente nas instituições, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização. Segundo dados da Revista HSM Management (2004) – A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que GC é a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja gráfico 6.1,abaixo). Ou seja, GC seria a estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das instituições, GC é um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica GC como um meio pelo qual as instituições podem ganhar poder de competição. GC significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade das instituições de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se acessível aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo das instituições e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das instituições brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para as instituições de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras conforme Quadro 3.1.

Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivência das instituições.
Segundo a pesquisa a conscientização dos executivos entrevistados quanto à importância do GC nas organizações se reflete no número de instituições que já utilizam GC, seja formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria pretende fazê-lo conforme quadro 3.3 sobre a metodologia. Os departamentos ou áreas organizacionais que mais se envolvem ou as que mais seriam envolvidos no caso de implantação em projetos de GC, segundo os executivos entrevistados, são: alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%) conforme quadro 3.2.

Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e seus serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos das instituições e com as questões relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos passados ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH. O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio à comunicação empresarial e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas, perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional. A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição, desenvolvimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os funcionários são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de GC, estejam eles no papel de usuários ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão do conhecimento. Não se pode esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do GC. Foi realizada uma pesquisa em 2003 pela HSM Management, que contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 instituições de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia As instituições foram escolhidas de acordo com a importância que têm em seus segmentos de atuação e conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da gestão do conhecimento. Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada uma “média nacional”, devido ao elevado contato que essas instituições apresentam com a prática de GC.

Na pesquisa realizada pela HSM – Management (2004), os entrevistados numa questão podiam apontar todos os benefícios já alcançados ou esperados com a adoção de GC, sendo que 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos principais resultados obtidos com a gestão do conhecimento vide quadro 3.5. Em segundo lugar nas pesquisas, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais participantes do mercado (76%).

Segundo as entrevista realizada pela HSM Management (2004) foi apontado pelos entrevistados o melhor “time-to-market” que pode ser conferido ao corpo executivo das instituições, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva (processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma instituição). Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em inglês de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citações, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evolução de ativos intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o GC. O alinhamento estratégico de um projeto de GC deve potencializar os objetivos de médio e longo prazo da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada instituição e as características do mercado em que ela atua balizam a política a ser adotada nesse campo. Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas instituições de acordo com a importância, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como sendo a principal delas vide quadro 6.6. Pode-se dizer que as instituições reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria instituição perdido nos “labirintos corporativos”, depositado em bancos de dados abandonados. E isso reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a geração do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso). Os executivos entrevistados pela HSM Management (2004) reconhecem que o conhecimento inerente às instituições é o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes, universidades, também foram bastante citadas. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as instituições não devem contar apenas com o que é proveniente de uma única origem.

A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados pela HSM – Management (2004):

3.1 Patrocínio da alta gestão (78,8%).
A “venda” do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos resistências quando é feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Além disso, apresentar as atividades de patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados prováveis que desencadearão em toda a instituição, passíveis de mensuração e acompanhamento, é muito reforçador para todos os níveis da organização.

3.2 Treinamento e aculturamento (76,2%).
O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistência à adoção de procedimentos de GC nas organizações é fruto de cultura organizacional inadequada ou não mais aplicável ao ambiente “coopetitivo” (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) -o qual passou a ser a realidade das instituições que se propõem a competir em âmbito mundial. No entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É fundamental a educação -ou aculturamento-, que deve ter precedência sobre o treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absorção do conhecimento prático se dará.

3.3 Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento (68,6%).
O processo interno de “venda” do projeto de GC é diretamente proporcional à amplitude da visão do que se esperada implantação. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos é de que o GC será a estratégia competitiva da instituição na era do conhecimento, o universo de ação para essa iniciativa é toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda que em fases e de forma gradual.

3.4 Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores (64,2%).
Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupação dos executivos a respeito de a premiação poder gerar uma atitude “mercenária” por parte dos interessados, geralmente funcionários ligados às operações na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcançados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensação financeira pode ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo, utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, intraáreas, interáreas e mesmo interempresas. Prioritariamente surgem as fontes de reforço emocional, que se caracterizam pela demonstração de reconhecimento explícito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança profissional, ao delegar às pessoas certas responsabilidades crescentes sobre orçamento, recursos humanos e materiais.

3.5 Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos (58,9%).
A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a transmissão de informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas são imprescindíveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para esses diversos públicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação. Tal flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem um limite, que é definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos públicos internos envolvidos.

As principais fontes de conhecimento para as organizações

Segundo a pesquisa da HSM Management (2004), as ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimento são os processos de e-mail, internet e fóruns de discussão conforme indicação no quadro 3.7.

4. CONCLUSÃO

Este capítulo tem o objetivo apresentar a conclusão da monografia, tendo por referência seus objetivos e as questões de pesquisa.
Podemos afirmar que a Gestão do Conhecimento das instituições possui em geral uma percepção razoável da importância da gestão do conhecimento para suas organizações conforme demonstrado no capítulo 3. Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor são suas próprias organizações. Vale ressaltar, no entanto, que esse capital intelectual se encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminação do conhecimento, os entrevistados na pesquisa da HSM – Management apontou como mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que está “na cabeça” das pessoas. Esse é um indício da importância -correta- atribuída pelos executivos às pessoas. Por tudo isso, a análise dos resultados da pesquisa pode levar à impressão de que a gestão do conhecimento tende a crescer em progressão geométrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa “popularização” do GC ocorra de fato, há uma lacuna por preencher: a alta gestão das instituições do Brasil deve abrir seus olhos para a real importância da gestão do conhecimento. O GC deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia.
O processo descrito no capítulo 2 aponta as formas de como o conhecimento é compartilhado conforme método de NONAKA e TAKEUCHI e qual a forma de disseminação do conhecimento, utilizando o método ESPIRAL do conhecimento,
Complementando com os dados de TERRA, é importante destacar que o valor do conhecimento e na necessidade de melhorar o desempenho do conhecimento não basta. A Gestão do Conhecimento pode ser fortemente alinhada aos imperativos estratégicos e diferenciadores de uma organização. O modelo e os passos apresentados nesta monografia, se não garantem resultados, mas elucida a possibilidade da adesão de gestores e colaboradores ao sinalizar de maneira clara como seus esforços, tempo e compromisso com a Gestão do Conhecimento podem trazer ganhos concretos para a organização. E adesão “voluntária” da instituição, por sua vez, é uma das peças fundamentais quando se trata de aprendizado e conhecimento. Ninguém aprende para valer e ninguém compartilha o que sabe se não enxergar objetivos mais elevados e estratégicos e não viver em uma cultura que reforça o valor do conhecimento e provê condições e infra-estrutura adequadas. A importância de uma Gestão do Conhecimento nas instituições é fundamental para garantir Investir no conhecimento. Assim, as organizações que investem em gestão do conhecimento estão se preparando melhor para o futuro, mas colhendo os resultados hoje dos investimentos passados, pois o investimento é cumulativo.

Bibliografia

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002.

CASSIANO, Reinaldo Mesquita. Estratégias competitivas das Instituições produtoras de sementes de soja: um estudo exploratório no Sul de Mato Grosso. CNEC/FACECA. Faculdade Cenecista de Varginha. Mestrado em Administração e Desenvolvimento Organizacional. Varginha, 2005. (Dissertação).

CAVALCANTI , Marcos. Gestão de Instituições na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

EISENHARDT, Kathleen M. & Santos, Filipe M. Knowledge-based view: a new theory of strategy? Handbook of strategy and management, 139-164.-London, 2002.
HSM – Management – Artigo publicado na Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004
KERLINGER, Fred Nichols. Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tratamento conceitual. Tradução de Helena Mendes Rotundo; revisão técnica José Roberto Malufe. São Paulo: EPU, 1980. 378 p.

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Técnica de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 2a ed. São Paulo: Atlas, 1990.231 p.

MARTINS, Gilberto de Andrade e FONSECA. Manual para elaboração de monografia e dissertação. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1994. 116p.

MATTAR, Frauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. São Paulo: Atlas, 1996. 335 p.
MOREIRA, D.A. Medidas de Atitudes Através de Escalas. FECAP – http://www.fecap.br/dmoreira/textos_metodologia: acesso: 09/12/2007.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes e VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. Teoria Geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 441p.

NETTO, João Paulo dos Santos. Institucionalização da Gestão do conhecimento nas Instituições: Estudo de Casos Múltiplos. Tese de Pós-Graduação. Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – Departamento de Administração. São Paulo: USP, 2005. 256 p.

NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. 1a. Edição. São Paulo: Bookman, 2008.

OLIVEIRA, Luciel Henrique de. Exemplo de cáclulo de Ranking Médio para Likert. Notas de Aula. Metodologia Científica e Técnicas de Pesquisa em Administração. Mestrado em Adm. e Desenvolvimento Organizacional. PPGA CNEC/FACECA: Varginha, 2005.

ORGANIZATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT – OECD, http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html, acessado em 11/11/2007.

PARADIGMA – Internet – http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view, acessado em 10/12/2009.

PEREIRA, Maria Isabel e SANTOS, Silvio Aparecido dos. Modelo de gestão: uma análise conceitual. São Paulo: Pioneira-Thomson Learning, 2001. 71p.

POLANYI, M. The Tacit Dimension. Londres: Routledge & Kegan Paul, 1966.

POLANYI, M., Personal Knowledge – Towards A Post-Critical Philosophy. London, Routledge & Kegan Paul, 1958.

ROESCH, Silvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: Guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudos de casos. Colaboração Garce Vieira Becker, Maria Ivone de Mello. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 301 p.

SCHULTZ, T. O Valor econômico da Educação. Rio de Janeiro: Zahar, 1962.
STALK,George; HOUT,Thomas. Competindo contra o tempo. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

STEWART, Thomas A. – Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das Instituições; tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins celeste. – Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237 p.

TRESCA, Rosemary Pezzetti e DE ROSE JR, Dante. Estudo comparativo da motivação intrínseca em escolares praticantes e não praticantes de dança. Disponível em: http://www.ucb.br/mestradoef/rbcm/downloads/a1v8n1.pdf. Acesso em: 11 dez. 2007.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento – O grande desafio Empresarial. – São Paulo: Negócio Editora, 2005.

TRININOS, Augusto Nivaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. p. 175.

Universidade de São Paulo. Sistema integrado de bibliotecas. Grupo de teses. Diretrizes para apresentação de dissertação e teses da USP: documentos eletrônicos ou impressos. Coordenação Vânia. M. de Oliveira Funaro [et. al.] – São Paulo: SIBi- USO, 2003. 98 p.-(caderno de estudos, 9).

YIN, R. K. Estudo de Caso – planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 205p.

WENGER, E.C. & Snyder, W.M. & McDermott, R. Cultivating communities of practice: a practioner´s guide to building knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002.

Artigos Relacionados




Autor

Especialista de Informática, atua na área há mais de 20 anos na área de TI - Governo do Estado de São Paulo na PRODESP na Unidade da Secretaria da Fazenda de São Paulo Desenvolveu atividades de desenvolvimento de Software para empresas brasileiras e multinacionais, tendo participando no Brasil e no exterior em projetos de TI de diversos segmentos como Educacional, Financeiro, Saúde, Tributário e Terceiro Setor. Professor de Pós-Graduação na UNINOVE nos cursos de Qualidade, Gerencia de Configuração, Requisitos, Gerenciamento de Projetos e Processo de Desenvolvimento Ágil Formado na PUC de Campinas, Pós-Graduação em Administração Hospitalar (Univ.São Camilo), Gerenciamento de Projetos (UNICAMP), Projetos Estruturados (USP), Ciência, Tecnologia e Inovação (USP). MBA em Gestão de TI na FIAP e Programa de Desenvolvimento Gerencial com foco em liderança estratégica - FIA, atualmente aluno de MESTRADO da UNINOVE. Formado em COACH para SBC - Sociedade Brasileira de Coaching e Master COACH pelo escola RICCOACHING.

Ruggero Ruggieri

Comentários

4 Comments

You must be logged in to post a comment.

Busca

Siga-nos!

Patrocínio

Facebook

Facebook By Weblizar Powered By Weblizar

Newsletter: Inscreva-se

Para se inscrever em nossa newsletter preencha o formulário.

Artigos Recentes