Repensando a maneira como trabalhamos em uma era de disrupção

Dois anos atrás no Red Hat Summit, eu discuti o poder da participação — sobre como as pessoas são mais capazes de resolver problemas se trabalharem de modo aberto e transparente.

Ano passado eu foquei no impacto do indivíduo — que a participação no open source não é passiva, é ativa. Não se trata de assistir como espectadores mas, em vez disso, tem tudo a ver com indivíduos tomando iniciativa. Isto se tornou imperativo para além da tecnologia porque, graças à transformação digital, o planejamento, da forma como o conhecemos, está morto. Você simplesmente não pode mais criar e executar um plano para cinco anos porque as coisas estão mudando muito rápido. Em vez disso, grandes instituições criarão o contexto para que as pessoas façam o melhor trabalho possível.

Com as ondas de disrupção continuando a abalar todos os setores, nós atingimos um novo ponto de inflexão. Baseado nas conversas que tive com executivos ao redor de todo o mundo, que estão enfrentando desafios similares, eu percebi que meramente adaptar o modo como nós trabalhamos não é mais o suficiente.

Embora nós saibamos qual é o problema — o ritmo da mudança forjada pela transformação digital — o que nós precisamos fazer em relação isso é bem menos óbvio. Como você permanece ágil e rápido o suficiente, em escala, para lidar com desafios desconhecidos que se apresentem em seu caminho? Isso não é uma coisa que você pode encomendar pela internet ou pegar na prateleira. Nós precisamos encorajar as pessoas a pensar de modo diferente. Mas com quem você começa isso e como você faz para que se envolvam nas mudanças?

Em resumo, eu acredito que está na hora de repensar rapidamente em como nós nos organizamos para fazer o trabalho. Aqueles que não repensarem sofrerão com a disrupção e enfrentarão a extinção. E nós podemos olhar para o open source para buscar respostas e lidar com a disrupção.

Repensando a organização

As hierarquias e burocracias que são comumente usadas hoje foram otimizadas para seus contextos. Elas foram uma solução bem-projetada para solucionar um problema do final do século 19 e início do século 20. Tudo se resumia a definir uma posição estratégica com vantagem competitiva, ditar um plano e executá-lo efetivamente, coordenando atividades e orientando a conformidade.

Mas, em um mundo incerto e volátil, nossa habilidade de prever e definir posições  estratégicas está diminuindo, reduzindo o valor dos clássicos planejamento estratégico e execução de longo prazo. Uma vez que o problema mudou, a solução também deve fazê-lo. Quando analisamos desta forma, não deve ser surpresa para ninguém o fato de que a solução mais bem projetada para coordenar no mundo de hoje é radicalmente diferente daquela da era industrial.

O sistema fundamental de planejar, determinar e executar do passado funcionava bem em um ambiente estático, onde a mudança ocorria de forma lenta e previsível. Mas agora, diante de mudanças constantes, ele cria estruturas ineficientes, inflexíveis e frágeis, incapazes de acompanhar o ritmo da mudança.

Tarefas determinadas também sugam a iniciativa, desejo e emoção das pessoas. Embora isso seja uma barreira que remete ao advento das primeiras linhas de produção, a questão se tornou cada vez mais aguda, com a natureza do trabalho evoluindo da realização de tarefas rotineiras até a atualidade, quando os funcionários têm expectativas muito maiores sobre o valor e retorno intrínsecos que obtêm com seus trabalhos.

Esta mudança não deve ser confundida com automação. A automação mudou a forma como concluímos o trabalho. A transformação digital nos forçou a repensar como nós realmente nos organizamos para decidir, distribuir e coordenar do trabalho. A automação exigiu que os processos mudassem, enquanto a digitalização exige que as pessoas mudem.

Em resumo, se queremos que nosso pessoal mude temos que reconfigurar o modo como trabalhamos juntos de maneiras radicalmente novas. E nós podemos olhar para as comunidades open source – onde surgiram tantos modelos pioneiros de organização para a realização do trabalho – como um guia.

Configurando para a mudança

O que aprendemos na Red Hat é que você precisa construir a capacidade de mudança na sua organização de baixo para cima, usando uma abordagem open source. Como eu disse mais cedo, é mais do que uma história sobre a tecnologia: tem a ver com empoderar e capacitar pessoas dentro da organização para que pensem e ajam de forma inovadora. A questão é adotar uma mudança cultural que envolve possibilidades ilimitadas e ideias que merecem ser exploradas – sem sacrificar a rapidez, performance ou segurança.

Nós descobrimos que, quando se trata de repensar como nos organizamos para fazer o trabalho, precisamos focar em três pilares primários que têm sido a base das comunidades open source há décadas:

1. Planejamento precisa ser substituído por uma configuração que permite mudanças constantes:
   • Processos dentro da organização devem ser focados em experimentação e aprendizado (tente, aprenda, modifique), em vez de planejamento.
   • Estruturas organizacionais precisam ser mais focadas em modularidade e no cliente final em vez de eficiência e especialização.
2. Ordens devem ser substituídas por capacitação:
   • Em vez de tomar as decisões de cima para baixo, direcionar agora requer transmitir o poder de tomar as decisões — e a informação necessária para tomá-las — às pessoas mais próximas ao impacto destas decisões.
3. Execução deve ser substituída por engajamento:
   • Em vez de aplicar regras e ditar ações através de um modelo de conformidade, as organizações devem adotar novas técnicas para motivar os comportamentos corretos. É essencial reconhecer que você não pode mocrogerenciar um trabalho complexo.
   • Mais do que focar na colaboração, as organizações precisam ser mais centrada em como as equipes e indivíduos articulam entre si para fazer seu trabalho.

É claro, esta estrutura é uma sugestão que requer alguns alertas. Não existe maneira melhor ou pior, certa ou errada de se organizar. Em vez disso, simplesmente há maneiras melhores de otimizar organizações em diferentes contextos. Toda organização tem um mix de atividades que caem em diferentes pontos do espectro de otimização/inovação. Reconhecer isto –  e que há diferentes abordagens necessárias para otimizar cada uma – é um passo crítico na definição de como sua organização deve ser configurada. Finalmente, tem tudo a ver com a cultura. Mas cultura é um produto, não um fator. Observar uma cultura que funciona bem é interessante, mas o que realmente é necessário é definir o contexto que gera essa cultura. Então, embora uma boa cultura possa superar todos estes problemas, são estes problemas que te impedem de conquistar a cultura que você deseja.

Ao passo que mudar uma cultura é difícil, em último caso, só é possível se os líderes estiverem dispostos a mudar a si próprios.

Plantando as sementes da mudança

O presidente-executivo de uma empresa da Fortune 100 descreveu o tipo de mudança de mentalidade necessária em nosso novo mundo como a “transformação de si mesmo”. Ela demanda o fim do modelo em que se define a direção e conduz a mudança, para criar um contexto em que seu pessoal faça o melhor trabalho possível. É isto que torna as pessoas um componente tão poderoso, envolvente e dinâmico do open source.

Você pode até pensar que esta forma de liderança é um pouco parecida com plantar.

Seu papel como líder é criar o contexto e as condições para que suas plantas cresçam a partir das sementes que você planta. Você não pode mandar suas sementes crescerem – ou que evitem doenças e apodrecimento. Você precisa avaliar quais plantas podem se desenvolver melhor, considerando as condições que você cria. Você não pode esperar que um cacto floresça em uma floresta tropical, por exemplo, assim como tomates sedentos não vão sobreviver no deserto.

Você precisa dar às suas plantas a melhor chance possível, considerando sua natureza, e sair do caminho. Quando você faz isso, você cria as condições perfeitas para colher resultados incrivelmente positivos, mesmo em face de enorme disrupção e mudança.