Cloud Computing

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Por que Computação na Nuvem? Com que intensidade? Como?

publicado por Werther Krause

Figura - Por que Computação na Nuvem? Com que intensidade? Como?Computação na nuvem (cloud computing)

Entre as diversas tendências tecnológicas, a computação na nuvem tem tido bastante atenção das revistas especializadas em tecnologia da informação e do planejamento estratégico das empresas. Isto é derivado de dois momentos simultâneos. Pelo lado tecnológico, deve-se ao amadurecimento e abundância de recursos de múltiplos componentes (networking, hosting, virtualização de servidores, storage, datacenters, aplicações web based, BYOD, segurança). Pelo lado de negócios, a necessidade de sair da zona de conforto, contemplando menor tempo de resposta, maior controle pelo lado do usuário e, fortemente, por menor custo.

A definição mais aceita de computação em nuvem foi lançada pelo NIST (National Institute of Standards and Technology) dos EUA. O NIST descreve a computação em nuvem como:

“Um modelo que permite acesso à rede de forma onipresente, conveniente e sob demanda a um conjunto compartilhado de recursos de computação configuráveis que podem ser rapidamente alocados e liberados com o mínimo esforço de gerenciamento ou interação com o prestador de serviço”

Assim, várias iniciativas e produtos vem surgindo. Por exemplo num caso real, uma determinada empresa imaginava migrar boa parte de seu ambiente de Tecnologia da Informação para a dita computação em nuvem. A proposta se baseava em benefícios com grande apelo:

  • Substituição de modelos de fornecimento rígidos por outros mais flexíveis, permitindo alocação dos recursos por demanda, por reserva, por ciclo de vida de projetos, entre outras opções;
  • Substituição de gastos de capital (CapEx), amortização dos investimentos (OpEx) e despesas operacionais fixas (OpEx) por gastos operacionais variáveis (OpEx) conforme a dinâmica dos negócios assim o exija;
  • Redução ou eliminação da ampliação ou atualização dos componentes da infraestrutura de TI, envolvendo gastos e esforços expressivos;
  • Atendimento em prazo curtíssimo (em horas, podendo ser em minutos) de demandas por mais recursos como novas capacidades de armazenamento e/ou processamento, frente ao tradicional em dias ou semanas (podendo ser em meses);
  • Acesso às aplicações através de uma ampla diversidade de dispositivos e independentemente da localização geográfica do usuário.

Contudo, uma série de ações foram disparadas, sem uma visão clara, fraco alinhamento com os objetivos de negócios (reduzir custos?), sem preparação adequada e redefinição da governança de TI, aí incluindo indicadores de desempenho, riscos e impacto para os negócios. Desta forma, iniciativas, mesmo as mais “simples” como migrar o correio eletrônico (e o ambiente colaborativo que vem junto) sofreram bastante. Uma das implementações prevista para entrar em operação em 3 meses, após 10 tinha apenas um carregamento básico dos dados históricos e correntes. Outras não conseguiam ganhar tração devido a outras prioridades, mesmo estando computação na nuvem como “diretriz” estratégica de TI. Infelizmente, o padrão dos que avançam no tema está relacionado a dar rapidamente os primeiros passos e ir planejamento conforme caminha e aprende. Quanto mais inovação tivermos falando, o tripé Tecnologia-Processos-Gente se faz mais relevante.

O potencial da computação em nuvem está na infraestrutura (IaaS), na adoção em larga escala de plataformas (PaaS) como Big Data e nas ferramentas horizontais como correio eletrônico. Está nas soluções de software (SaaS) onde Salesforce vem substituindo há anos aplicativos internos, pois acelera o desenvolvimento de software e prove melhor consistência na experiência do usuário final. Em alguns casos tem feito sentido aplicações de dados (DaaS ou BDaaS), onde diversos usuários consumem estatísticas e informações conforme necessidade e localização. Empresas em estágio mais avançado de maturidade também vem adotando processos colaborativos na nuvem (BPaaS) transformando sua eficiência operacional, conforme apresentados em estudos da Gartner [CANTARA, 2015].

Hoje em dia a pergunta de quando a empresa deve considerar computação na nuvem tem tido menos relevância. Estudo da IDC também aponta que no segundo trimestre de 2015, a previsão para o mercado de infraestrutura na nuvem em todo mundo é de expansão e a América Latina ocupa o segundo lugar nos investimentos na área, com 23%. Conforme estudo da Gartner, 90% das empresas entrevistadas já se utilizam de algum serviço externo e/ou relacionado com a nuvem. A facilidade com a qual os níveis de serviços podem ser expandidos/reduzidos e a natureza do pagamento pelo consumo efetivo da computação em nuvem a torna especialmente dimensionável para as necessidades dos locatários, sejam eles pequenas, médias ou grande empresas.

Fonte: [CANTARA, 2015], [Fersht, 2015], autor

Fonte: [CANTARA, 2015], [Fersht, 2015], autor

Desafios corporativos

Um conjunto de fatores trazem fricções que limitam a aceleração de uma adoção em maior escala da computação em nuvem. Do ponto de vista de tomada de decisão observamos que alocação de gastos, gerenciamento de riscos, pessoal e alinhamento estratégico são fatores decisivos que demandam mudanças, ainda que sutis, em seus processos e capacitação.

Alocação de gastos

A alocação de gastos de despesas de capital passa a tender para despesas operacionais, dada a natureza de prestação de serviços. Em diversas organizações, o ciclo de aprovação de orçamento contempla análise profunda de projetos de capital com desenvolvimento de plano de negócios e submissão para a diretoria executiva, de forma a compor o portfólio de projetos. No caso das despesas operacionais, a análise é mais focada no valor total destas despesas que devem atender limites definidos, normalmente percentual da receita esperada. Ou seja, a computação em nuvem pode acabar caindo num bolo cujo objetivo maior é ser o menor possível, sem considerações estratégicas adicionais, abortando-se no nascedouro, portanto, iniciativas promissoras.

Assim, faz necessário rever o processo de elaboração e aprovação orçamentária, de forma a contemplar projetos cuja natureza seja despesas (Opex) parte integrante do ciclo de estruturação do portfólio e, posteriormente, de seu acompanhamento

Gerenciamento de riscos

Requisitos regulatórios e políticas de segurança da informação precisam ser contemplados na governança da organização. Assim deve-se elaborar critérios mínimos para a adoção da computação em nuvem e um plano de ação visando os riscos operacionais relacionados à distribuição geográfica de dados, os problemas relacionados à locação conjunta e ao planejamento de conformidade, contingência e continuidade.

Para exemplificar a questão da governança e riscos financeiros, ao adotar uma plataforma na nuvem é muito importante programar ações de liga e desliga (on/ off), pois se for mantida ligada a infraestrutura, os custos podem ser superiores ao serviço tradicional, enquanto que se otimizada os custos podem ser significativamente inferiores (um ambiente de desenvolvimento e testes ligado em horário comercial e desligado nos demais trará economia, bem como poderá ser escalado conforme maior ou menor demanda de projetos, reduzindo o custos de adquirir, implementar manter múltiplos ambientes e, ainda, que ainda assim podem ser insuficientes para o backlog existente).

Pessoal

Segundo estudo da HfS Research [Fersht, 2015], reporta-se que enquanto a liderança almeja mudanças (53% consideram critico), o time de entregas é mais resistente às mesmas (somente 29% da média gerência). Além disto, é identificado certo desconforto e desconhecimento com a tecnologia por parte do departamento de TI. A natureza humana busca soluções simples e normalmente conhecidas. Ainda que alguns se motivem pelo desafio de seguir uma tendência tecnológica, os departamentos de tecnologia da informação vem amadurecendo no contexto de manter uma operação robusta e sobre seu controle. Isto tende a desenvolver modelos mentais orientados a minimizar mudanças e faze-las somente sobre total domínio do conhecimento envolvido.

Outro fator que presumo pode estar influenciando é o fato que muitos departamentos de TI transferiram não somente a execução das tarefas para terceiros, mas também boa parcela da sua capacidade de reter e desenvolver novos conhecimentos. A expectativa que se mostrou frustrada em muitos casos era de que o(s) provedor(es), especializados que eram, aportariam metodologias e novas tecnologias de forma sistêmica. O que se observou que na verdade seguiram o contrato, restringindo-se a perseguir o cumprimento com os níveis de serviços e otimizar seus custo operacionais. Não se deve culpar estes prestadores de serviços unilateralmente, pois o acordo entre as partes deveria prever no âmbito do contrato detalhes de como este aporte de novos desenvolvimentos deveriam ser realizados e como seriam remunerados, o que não observei nos casos que tive participação ao menos e não tenho conhecimento de casos em que este cuidado tenha sido discutido no âmbito contratual e com a especificidade necessária.

Estratégia

O tradicional diálogo truncado do departamento de tecnologia da informação com as demais áreas da empresa dificultam um alinhamento estratégico na perspectiva de negócios, que possibilitaria ajustar mais adequadamente o senso de urgência, bem como aumentar o engajamento de todas às novas prioridades.

Como normalmente ocorre, enquanto as empresas convivem com suas dúvidas, deixando o ciclo de adoção tecnológica longo, abundam fornecedores de todo o tipo, que por um lado ajudam a amadurecer a discussão, por outro, na busca por atenção e preferência, introduzem uma boa dose de confusão em termos de nomenclatura e credibilidade.

Devemos também considerar que a discussão de uma estratégia digital é algo bem recente e que vem emergindo com certa força, mas ainda timidamente. As áreas de negócios clamam por um novo patamar de experiência do usuário (ou consumidor) num contexto de aplicativos móveis, internet das coisas e análise avançadas de dados estruturados e não estruturados, e por soluções adaptáveis agilmente e com custo reduzido. Estes recursos estão crescentemente à disposição dos time de negócios, quer TI queira ou não. Construir de forma colaborativa a estratégia digital é premente para que a empresa ganhe consistência nas suas ações, sinergia nas iniciativas, e robustez nas iniciativas. Num contexto de ambiente macro e micro econômico adverso como o atual, isto se faz mais presente de forma a otimizar a alocação dos escassos recursos.

Por que acelerar? Como evoluir?

Em estudos desenvolvidos no âmbito da ISACA [SPEED, 2011], existem pontos de pressão que levam a mudanças estratégicas e organizacionais importantes, onde está incluída a adoção em larga escala de computação na nuvem. Estes pontos de pressão estão relacionados a:

  • Velocidade e agilidade – As empresas que dependem da Internet precisam funcionar na velocidade da Internet. A disponibilidade rápida e fácil da nuvem indica que a tecnologia não é o diferencial de mercado que foi no passado;
  • Mudanças nas fronteiras – mudanças nas fronteiras da organização e nas funções e responsabilidades internas e externas. A estrutura, processos e procedimentos organizacionais, bem como as funções e responsabilidades, devem ser alinhados para assegurar que o valor esperado dos serviços em nuvem seja obtido e para que eles sejam confiáveis;
  • Novas tecnologias e expectativas – A computação em nuvem resulta da convergência entre a tecnologia de computação, recursos de comunicação e métodos de desenvolvimento de aplicativos e seu impacto sobre o uso comercial da tecnologia. Ainda que a maturidade e a proposta da computação na nuvem siga o princípio “plug-and-play” buscando esforço reduzido de integrações, o lançamento de novas tecnologias pode impor pressão sobre as empresas em que a arquitetura foi desenvolvida principalmente para lidar com soluções de tecnologia fornecidas e gerenciadas internamente;
  • Nivelamento do mercado – A computação em nuvem elimina a vantagem que as grandes empresas tradicionalmente tinham em termos de disponibilidade de especialistas em tecnologia e sofisticação técnica. Não considerar as implicações estratégicas da computação em nuvem sobre as oportunidades de mercado novas e existentes pode resultar em áreas de alta pressão, advindos da entrada de novos entrantes e novas capacidades dos concorrentes rapidamente instaladas;
  • Serviços de utilidade e cadeias de suprimento de serviços – A empresa ágil se beneficia com soluções que podem ser usadas conforme necessário e descartadas quando não oferecerem mais valor. Essas empresas são sensíveis às oportunidades de mercado e utilizam serviços de infraestrutura, plataformas e software, criando uma cadeia de suprimento de valor que pode ser reconfigurada quando as necessidades e condições do mercado mudarem. E cresce o número de concorrentes que vem gradualmente implementando este modelo.

Em [ARON, 2014], de forma a construir um futuro digital, uma das respostas fundamentais está na renovação do núcleo de TI, passando por escalar a infraestrutura baseada na web e na nuvem, implementando modelos híbridos (private & public clouds). [CANTARA, 2015] apresenta um conjunto interessante de empresas que resolveram desafios de negócios com uso amplo de solução na nuvem. Um dos destaques é a Crawford & Company que obteve um incremento de capacidade admirável (2400% mais claims processados, expansão de 500 para 4.800 contractors).

Figura - Modelo de nuvens

Figura – Modelo de nuvens

Assim, adicional ao impacto financeiro potencialmente positivo, a computação na nuvem habilita a organização o atingimento de objetivos de negócio pouco usuais na expansão da tecnologia tradicional legada. Contudo, dentro do contexto de digitalização da empresa, alguns passos podem orientar na construção de fundamentos importantes e na escala para uma nova capacidade digital, seja uma organização pequena, média ou grande. Segue uma compilação de alguns estudos [Fersht, 2015] e experiência pessoal, cuja sequencia pode demandar uma ou mais iterações, visando maior refinamento das propostas obtidas, com profunda participação das áreas de negócio e também dos parceiros, tendo como efeito indireto, mas estratégico, a constituição de um ambiente altamente colaborativo e orientado a resolução sistêmica de problemas complexos:

  1. Empatia e Observação
    1. Mapeie suas capacidades – realize uma diagnóstico de suas capacidades tanto no âmbito das tecnologias como talentos pessoais e processos, não deixando de lado o nível de conexão com a estratégia da organização;
    2. Mapeie as capacidades de seus parceiros e fornecedores atuais – efetue um levantamento de seus colaboradores externos, identificando potencial de te apoiarem nesta jornada ou serem candidatos a substituição;
    3. Levante capacidades disponíveis no mercado – Necessário definir um framework de análise com critérios técnicos e não técnicos. Serão potenciais parceiros nesta jornada;
    4. Levante os principais desafios – entreviste e observe as áreas de negócio e de tecnologia da informação, identificando os principais desafios.
  2. Defina
    1. Defina qual(is) problema(s) resolver – em conjunto com as unidades de negócio, definam os objetivos a serem alcançados e prioridades, sob a perspectiva de negócios. Aqui se faz necessário um maior entendimento de como construir pontes entre negócios e a tecnologia da informação;
    2. Defina as premissas e diretrizes – novamente em conjunto com unidades de negócio defina metas e objetivos, restrições, alavancas e princípios gerais. Neste caso não se restrinja a obter maior eficiência e menor custo, pois o modelo como serviço pode incrementar flexibilidade e capacidade simultaneamente;
  3. Ideação
    1. Prepare o workshop – com base na documentação construída até o momento, defina o público alvo, defina logística necessária, elabore um enredo, e estruture a dinâmica do evento que pode ter 1 ou 2 dias;
      1. Regras básicas: ambiente adequado ao evento; infraestrutura e recursos disponíveis;
      2. Regras diferenciais: engaje o público alvo, contemple momento(s) de energização e estimulação de quebra de paradigmas;
      3. Dica complementar: promova a diversidade, incluindo profissionais de todas as áreas e de seus parceiros estratégicos, os quais poderão contribuir com outras perspectivas e questionar o lugar comum;
    2. Execute a dinâmica prevista – tenha um time de mediação do evento, mas promova intensa participação de todos, dividindo em pequenos grupos (de 3 a 5). Proponha desafios. Considere etapas fundamentais:
      1. Energização;
      2. Metas e objetivos (expositivo);
      3. Nivelamento de conteúdo (expositivo);
      4. Dinâmica de grupos para rever conteúdo e análise crítica da causa raiz (divergente);
      5. Dinâmica de grupos para geração de alternativas (divergente);
      6. Dinâmica de grupos para priorização e escolha do(s) caminho(s) fundamental(is) (convergente);
      7. Dinâmica de grupos para desenvolver protótipo de baixa resolução (conceitual) do caminho escolhido (convergente)
      8. Apresentação dos resultados e avaliação
      9. Planejamento das próximas etapas;
    3. Elabore Blueprint da proposta completa.
  4. Prototipação e testes
    1. Desenvolva protótipo de alta resolução (implementável em escala reduzida) e execute testes preliminares internos e UAT (aceitação do usuário).
  5. Planejamento e validação
    1. Refine Blueprint da proposta final na forma de roadmap evolutivo, com análise de caso de negócios. Este documento pode ser a versão preliminar de sua estratégia de liderança digital;
    2. Inclua na proposta um plano de migração e de desligamento do legado, bem como indicadores de negócio a serem atingidos;
    3. Obtenha a aprovação executiva para o programa.
  6. Execução
    1. Execute os ciclos previstos no roadmap, adequando métodos ágeis e/ou em cascata, conforme maturidade do time e elementos em desenvolvimento;
      1. Busque quick wins – comece pequeno, mostre resultados rápidos, escale rápido numa sequencia virtuosa de ações;
    2. Retroalimentação e repriorização do backlog.

Conclusões

O que observamos é que algumas das barreiras encontradas nas grandes corporações pode ser, na verdade, oportunidade nas pequenas e médias, devido às limitações nos orçamentos para projetos de capital. Ou seja, evoluir o projeto como serviços pode viabilizar iniciativas estratégicas.

A flexibilidade é outro ponto importante, pois as empresas menores tendem a ser mais facilmente adaptáveis a novos modelos de trabalho, desde que tenham visão adequada e senso de urgência que leve ao caminho coeso e consistente.

Assim, a pergunta certa deveria ser qual é a estratégia digital de sua empresa? Desta deriva o papel da computação na nuvem, com que velocidade e com qual intensidade esta será desenvolvida. As áreas de negócios vem pressionando ou mesmo crescentemente abraçando o mundo da computação em nuvem como forma de fugir da fila de demandas “travadas” no departamento de TI e acelerar a digitalização de seus processos de negócios na direção do cliente final.

Sendo assim, a compreensão de suas capacidades e o engajamento colaborativo envolvendo todas as áreas, fornecedores e, eventualmente, até clientes, torna-se imperativo para construir novas habilidades de negócio, aumentando sua competitividade tanto na perspectiva de eficiência operacional e custos menores, como no incremento de capacidades. A questão está na velocidade e na intensidade, que deve derivar da perspectiva estratégica e não do mero entendimento de reduzir custos e/ou atualização tecnológica. Trocar seis por meia dúzia custa, traz riscos e a empresa de fato correu apenas para ficar no mesmo lugar.

[Outras publicações em Intrinseco Consultoria e inovação]

[Crédito das Imagens: Graphicstock.com]

Referências

  • Fersht, Phil; McGann, Barbra Sheridan. Beware of the smoke: your platform is burning, HfS Research, 2015
  • Ali, Syed; Berez, Steve; Callahan, Paul; Padmanabhan, VishyTapping cloud’s full potential, Bain&Co, 2015
  • ARON, DAVE; WALLER, GRAHAM; WELDON, LEE – Taming the Digital Dragon: The 2014 CIO Agenda, Gartner Executive Programs, 2013.
  • Gadia, sailesh – Cloud Computing Risk Assessment A Case Study, ISACA JOURNAL VOLUME 4, 2011
  • ISACA/ CSA – Cloud Computing Market Maturity, ISACA, 2015
  • SPEED, RON – IT Governance and the Cloud: Principles and Practice for Governing Adoption of Cloud Computing, ISACA JOURNAL VOLUME 5, 2011
  • ISACA – Princípios norteadores de adoção e uso da computação em nuvem, ISACA, 2012
  • Cantara, Michele – Five Ways Cloud Can Transform Your Business, Gartner, 2015.
  • Hilgendorf, Kyle – Building a Solid Foundation for Choosing and Managing Cloud Service Providers, Gartner, 2015.
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Autor

Engenheiro mecânico formado na UFRJ, MSc. em Ciência da Computação pela PUC-RJ, MBA pela University of Michigan, Design Strategic Innovation (DSI) por MIT Sloan & IMD. Executivo da Promon em Desenvolvimento de Negócios e Consultoria em TIC, nos diversos setores da economia, tendo liderado centro de competência em Engenharia de software e atuado no centro de competência em gerenciamento de empreendimentos. Liderou Estratégia e Governança de TI na Telefônica Latino América. Possui experiência em planejamento estratégico, portfólio de projetos, gerenciamento de projetos complexos, arquitetura corporativa, gestão financeira, plano de negócios, gestão da inovação, desenvolvimento de produtos e serviços, e modelagem de startups. Mentor do Endeavor Innovation Program e Finalista do Desafio Telefonica.

Werther Krause

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