No Brasil se discuti muito questões relativas à promoção e captura de novas ideias. Carece ainda aprofundar uma discussão da capacidade das empresas em tratar a questão de forma mais ampla e estratégica, particularmente no que tange à capacidade de transformação e de execução derivada das ideais mais disruptivas.
Por exemplo, segundo recente relatório do MIT Technology Review, os centros de manufatura avançada serão os motores econômicos do futuro, porque a inovação depende cada vez mais da especialização da produção. Para entender as questões de produção, temos de entender as mudanças de paradigmas. Em primeiro lugar, a fabricação já não deriva sua importância principalmente de empregar um grande número de pessoas. Em segundo lugar, a ideia popularizada nos anos 1990 e 2000 que a inovação pode acontecer em um local (por exemplo, o Vale do Silício), enquanto produção acontece em outro (como a China) não é amplamente sustentável. Se toda a produção está acontecendo na China, estas redes estão crescendo lá, eventualmente, toda a inovação ou, pelo menos, um lote vai acontecer lá também. Manufatura fará a sua contribuição econômica mais essencial como uma incubadora de inovação: o lugar onde novas ideias tornam-se novos produtos. Graças a digitalização dos processos de manufatura, em teoria, o desenvolvimento pode ser praticamente em qualquer lugar. Na prática, contudo, os fabricantes avançados prosperam melhor em um ecossistema de fornecedores e talentos experientes. Por este motivo, as redes especializadas de fabricação se apoderaram de muitas regiões.
No caso do Brasil, conforme o estudo The Brazilian Multinational ́s Approaches to Innovation, empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas praticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. De mesmo modo, estas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação.
Observa-se também que empresas brasileiras cujo mercado alvo se restringe ao doméstico sem o entendimento da dinâmica global estão sucumbindo à concorrência internacional que vem crescendo gradativamente seu foco no mercado Brasileiro. O modelo baseado em subsídios ou alternativas de proteção tarifarias não são sustentáveis no longo prazo. Nem tampouco as políticas de substituição de importados mote das décadas de 70 e 80, renovada periodicamente. A recente exigência de conteúdo local e obrigações de construção de fábricas e centros de pesquisas no país tocam em temas relevantes, mas precisam ainda amadurecer como instrumento de construção de um novo patamar de conhecimento. Por exemplo, em um relato de executivo referente à implantação de seu centro de pesquisa na Ilha do Fundão no Rio de Janeiro, ele informou que enquanto este tipo de empreendimento é construído em 8 meses no país de origem (EUA), aqui buscaram com recursos de empresas locais que fosse feito em 12 meses, ou seja 50% superior ao padrão. A propostas vieram não menos do que 24 meses e em valores elevados. Resultado, boa parte foi conduzida e realizada por empresas estrangeiras sem transferência de know how.
Desta forma, deriva a importância de que uma empresa ou mesmo um setor deva refletir sobre a sua inserção numa cadeia global de produção de bens e serviços, mesmo que atuando apenas localmente. Inserir o país nestas cadeias num prazo relativamente curto vai precisar de mudanças de rumo das ideologias governamentais, alteração da mentalidade do empresariado brasileiro e muita, muita inovação. Nem por isto deixamos de observar casos de sucesso, como da GE Celma que irá receber o mais avançado motor em operação já produzido pela companhia, o GEnx. A GE Celma atingiu um patamar que a transformou em referência mundial em revisão de motores. Até 2020, a expectativa é de que a empresa seja a maior oficina de reparo do GEnx no mundo, chegando a 200 unidades revisadas por ano.
Um fator altamente crítico de promoção da inovação de um país é a sua estrutura de fomento. Temos hoje uma percepção de forte progresso quando falamos do FINEP, BNDES e as Agências de desenvolvimento estaduais, com um grau interessante de integração entre elas, maior volume de recursos e maior agilidade nos processos. Contudo, dado o histórico derivado do ciclo político de 4 anos, níveis elevados de insegurança impedem maiores avanços, particularmente na participação da iniciativa privada.
Estamos na infância da inovação que, com a economia andando de lado, projetos de inovação que intrinsecamente envolvem riscos são postergados. Desta forma, diferente do restante do mundo, o investimento em inovação é fortemente de origem governamental e acadêmica. Investidores internacionais não veem o país como polo de inovação expressivo, particularmente as consideradas disruptivas como observado em Israel por exemplo, onde proliferam exemplos como Waze, Viber, Wix, Intucell, Wilocity, entre outros. O Brasil tem espaço para crescer em inovação. Se a criatividade é abundante, tropeça na burocracia, na dificuldade de obtenção de recursos e na ausência de método.
Porém vamos conversar sobre caminhos que possibilitam novos instrumentos para a busca por inovação e sustentabilidade sem ficarmos parados aguardando as benesses do governo, qualquer que seja ela. Uma das abordagens adotada mundialmente por empresas como GE, Philips, Mary Kay, Apple, entre muitas outras se refere ao processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, cuja plataforma de gestão da inovação vem sendo denominada de Product Lifecycle Management ou PLM, que apesar de não ser um termo novo, as soluções de mercado vem adquirindo maturidade e apoiando resultados bastantes efetivos na empresas:
| Área | Melhoria |
| Time to market | Redução 30% |
| Custo de qualidade | Redução 20% |
| Custo de desenvolvimento de produto | Redução 24% |
| Custo do produto | Redução 20% |
| Custo de gestão de mudanças | Redução 40% |
Fonte: VDI (Verein Deutscher Ingenieure/Association of German Engineers)
Gerenciamento do ciclo de vida do produto ou PLM é uma abordagem abrangente para a inovação, desenvolvimento e introdução de novos produtos (NPDI – New Product Development and Introduction). PLM é uma abordagem estratégica de negócios que aplica um conjunto consistente de soluções empresariais de apoio à criação colaborativa, gestão, centralização, divulgação e uso de informações de definição do produto em toda a empresa, e que contempla desde a concepção do produto até o fim do ciclo de vida comercial, integrando pessoas, processos, sistemas de negócios e informações. PLM como uma disciplina surgiu a partir de ferramentas como CAD, CAM e PDM/ PIM (Product Data Management/ Product Information Management), mas pode ser visto como a espinha dorsal de informações do produto e serviços para uma empresa e sua cadeia de valor, envolvendo clientes, parceiros e fornecedores, visando agilizar e prover maior robustez aos processos de desenvolvimento, testes e lançamento dos produtos e serviços.
PLM vem sendo aplicado em diversos setores tais como Aeroespacial, Tecnologia, Automotivo, Varejo, Financeiro, Telecomunicações, Saúde, etc. Também empresas de diversos tamanhos vem adotando estas práticas buscando inovar de forma sistêmica e diferenciada frente à concorrência e para atender a demanda cada vez mais exigente dos clientes, sejam eles consumidores ou outras empresas. Em minha vivência com empresas, inclusive líderes de seus segmentos e em inovação no Brasil, observei que usam um conjunto fragmentado de procedimentos e ferramentas para gerir o processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, com habilidades básicas de gerenciamento de projetos, alguma pratica de gestão de portfolio e grandes dificuldades de consolidar informações e indicadores para suporte ágil à tomada de decisão.
Em conjunto com PLM, uma prática aplicada por 8 em cada 10 empresas da Fortune 1000 se refere ao uso de eventos de controle (Stage Gates) para conceber uma governança e adequada priorização dos recursos da empresa nos projetos de inovação.
Nos próximos artigos vou aprofundar o entendimentos dos componentes fundamentais e o debate em como sua empresa poderá explorar os benefícios desta abordagem, pouco aplicada no Brasil, mas de grande presença global.
Outros artigos podem ser consultados em Conexões sinápticas.
[Crédito da Imagem: Inovação – ShutterStock]