Antes do advento do BPM – Business Process Management – usar a seu favor o não compartilhamento do conhecimento era uma forma de manter-se empregado. A força da net, entretanto, trouxe os ventos da globalização para estes lados do Atlântico. Mudanças nos processos, motivadas pela conseqüente adequação da missão ou metas da empresa, implementação/adequação de ferramentas, necessidades de mercado, tornam a gestão do conhecimento forte ingrediente neste vatapá mercantil ou mesmo naquele sem fins lucrativos.
Nascem novas perspectivas: a tendência são os processos multifuncionais – compartilhamento e harmonização entre os núcleos de especialidade. End to end. Ponta a ponta. Acabou a farra da gestão vertical, quando, se havia algum issue, ficava difícil descobrir o gargalo. O Noé entra em coma “quase” profundo.
Alguns (dos vários) conceitos embasam a afirmativa:
01 – Cadeia de valor – de Michael Porter – constituída por “um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor” (Gustavo Periard, em 16 novembro, 2007 – Site “Sobre Administração”).
03 – As empresas são grandes coleções de processos (Jose Ernesto Lima Gonçalves, revista de administração de empresas jan/mar 2000) – mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo (nasce a figura do owner), minimizar as transferências, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.
A equipe de Governança dá a receita: mapear processos (principais e de apoio), desenhar, definir, documentar inputs/outputs; automatizar, implementar, monitorar, controlar (metas e indicadores). PDCA.
Entram em campo as estratégias corporativas. Paradigmas começam a cair por terra.
Novas metas são definidas para as áreas funcionais – co-responsabilidade no resultado final. Conteúdo mais intelectualizado começa a correr por toda a empresa.
E na prática? O importante, nessa altura, é contextualizar. Toda essa teoria é sustentada pela força de trabalho da empresa – os colaboradores. Soluções prontas, nem pensar. Entram em cena as matrizes de skill, responsabilidades e treinamentos. Gastos com educação e especializações. Nesse ponto as empresas franzem a testa.
Isso é tópico para outro bate-papo.
Pós-graduado em Gestão Estratégica de Processos de Negócios, pelo IEC-PUC/MG, e formado em Letras, pela mesma Universidade. Consultor na área da Qualidade na IBM do Brasil. Certificado ITIL Foundation V2 e V3. Atuação em certificações ISO 9001, 20.000 e 27.000. Atualmente, como autodidata, estou estudando (Livros) - TQC Controle da Qualidade Total no estilo Japonês - Falconi; Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma - Silvio Aguiar; e Qualidade: Enfoques e Ferramentas - Paulo Augusto Cauchick Miguel.
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