Em uma época em que os dados e as informações geralmente são de fácil acesso, ao mesmo tempo em que essas mesmas informações e dados mudam rapidamente, ratificando o dinamismo dos tempos atuais, o conhecimento fará a diferença. As empresas que melhor souberem empregar a gerência do conhecimento no seu dia a dia criarão uma vantagem competitiva junto aos seus concorrentes. Fala-se não só da capacidade de armazenar e catalogar conhecimento, mas também, e talvez acima de tudo, a capacidade de gerar novos conhecimentos e buscar formas de fomentar essa mentalidade dentro das organizações e principalmente na cabeça de cada colaborador que faz parte dela. Davenport e Prusak (2003) afirmam ser o conhecimento dos funcionários de uma organização a fonte de alimentação dela. Ou seja, de nada adianta termos uma estrutura técnica fantástica, capital de investimento grande se falta aos colaboradores o elemento básico que toda empresa que busca o sucesso e o êxito nos seus negócios quer: o conhecimento.
Aprendizagem organizacional pode ser definida como “A aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33).
Para descrever como funciona o aprendizado organizacional é importante sintetizar as diferenças que existem entre as empresas Ocidentais e Orientais. Estas diferenças de mentalidade em relação ao conhecimento fazem com que no Japão se tenha uma visão organizacional bem diferente da das empresas norte-americanas. No Japão a ideia de empresa é a de um organismo vivo, que compartilha informações, aprende e agrega conhecimento diariamente. Já no Ocidente a ideia é que a empresa se tornou uma máquina processadora de informações, onde de um lado se insere dados e na outra se tem informação. Eventualmente essa informação se torna conhecimento para uns, mas não para o todo.
Nonaka e Takeuchi (2008) citam dois tipos de administração do conhecimento e a partir delas sugerem a introdução de um terceiro modelo:
- Modelo top-down: Neste modelo o conhecimento somente é criado pela diretoria e alta gerência, cabendo aos funcionários da linha de baixo digeri-lo e executá-lo;
- Modelo bottom-up: Em oposição ao modelo top-down, neste tipo de administração, o conhecimento é criado pela linha de frente, com pouca ou quase nenhuma influência do topo da cadeira organizacional.
Dados x Informação x Conhecimento
O conhecimento ainda pode ser dividido em outras duas categorias (Davenport e Prusak, 2003):
- Conhecimento Explícito;
- Conhecimento Tácito.
Conversão dos Tipos de Conhecimento
Existe formas de transformar o conhecimento explicito em conhecimento tácito e vice-versa. Da mesma forma podemos fazer a conversão entre tipos iguais de conhecimento (tácito – tácito e explicito – explicito). Para essas conversões acontecerem, Nonaka e Takeuchi citam quatro processos principais, conforme abaixo:
- Socialização: Neste modo existe uma troca ou uma conversão de conhecimento tácito diretamente em conhecimento tácito. Isso é possível através da troca de experiências entre pessoas que possuem conhecimentos diferentes ou apenas grau de conhecimento mais aprofundado sobre o mesmo assunto
- Externalização: Este é um dos modos mais difíceis de ser executado e em contrapartida é um dos mais buscados pelas organizações. Na externalização há a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
- Combinação: A combinação é o agrupamento de conhecimentos dentro de registros. Ela tem como objetivo converter o conhecimento explícito em novos conhecimentos explícitos. Isso acontece geralmente pela união (ou combinação) de diversos conhecimentos distintos expressos através da documentação e sumarização dos mesmos, gerando novos documentos e sumarizações mais aprofundadas ou até mais abrangentes.
- Internalização: Neste modo tem-se a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito, também muito importante dentro das organizações. Essa é uma boa forma de introduzir rapidamente novos conhecimentos a novatos dentro das empresas.
Para que as empresas consigam inserir políticas e processos de gestão do conhecimento dentro de suas equipes é primordial que em um primeiro momento haja uma preocupação em moldar o ambiente organizacional atual de uma forma que as pessoas sintam-se seguras para absorver as novas mudanças e diretrizes. Para que a gerência do conhecimento funcione de fato, é preciso convencer os funcionários de que com métricas que valorizem o conhecimento todos poderão crescer e a partir desta sincronia – indivíduos e empresa – é que se inicia o processo de gestão do conhecimento organizacional.
É importante frisar que a tecnologia, por si só, não resolve os problemas de conhecimento existente nas empresas. Se os gestores de equipes acham que com o simples ato de adquirir tecnologia conseguirão implantar uma cultura organizacional que valorize o conhecimento, a iniciativa já não começa bem. Davenport e Prusak (2003) afirmam que a TI consegue potencializar as soluções e contribuir com o correto encaminhamento das melhores práticas na GC, porém ela precisa ser uma ferramenta de apoio e não o principal ativo a ser utilizado. A tecnologia tem como principal objetivo estender o alcance do conhecimento e aumentar a velocidade de transmissão, além de possuir função importante na codificação e geração do conhecimento. Um dos principais papéis da TI dentro do GC é o agrupamento de informações e a facilidade que ela disponibiliza na organização do conhecimento nas empresas, tornando muito mais fácil a catalogação e a busca de tópicos específicos. Além disso, outro papel importante da TI na gerencia do conhecimento é a de aproximar pessoas e equipes que trabalham remotamente – o que não deixa de ser um agrupamento – tornando assim mais fácil a comunicação e a troca de conhecimento tácito.
[Crédito da Imagem: Gerência do Conhecimento – ShutterStock]