Cada indústria evolui segundo uma taxa específica, segundo em certa medida a taxa de desenvolvimento de novos produtos e serviços, a taxa de evolução de seus processos e a taxa de evolução organizacional. Denominada ClockSpeed (CHARLES FINE, 1998) fruto de um longo estudo que continua até o momento, para representar uma visão sistêmica da dinâmica encontrada nos diversos setores. Para a INTEL, uma fábrica é capaz de se tornar obsoleta, incluindo seu maquinário, em 4 anos. Enquanto para uma empresa do setor automobilístico este prazo pode ser superior a 20 anos.
Vale a pena observar o papel que faz a cadeia de valor e das novas plataformas tecnológicas no ClockSpeed de cada indústria. Ao longo das décadas, setores como da indústria de aviões vem crescendo substancialmente o grau de participação de fornecedores externos, tanto na produção e atendimento às demandas do fabricante principal, mas também no desenvolvimento conjunto de novos produtos e serviços. A vantagem competitiva desta cadeia de valor é reconhecidamente temporária, pois observa-se o papel da Embraer, empresa de país emergente, que em conjunto com a sua cadeia de valor global e mesmo sendo um setor de alta tecnologia, tem sido capaz de fazer frente aos principais fabricantes mundiais como a Boeing, Airbus e Bombardier, cujo headquarters situa-se em países fortemente industrializados.
Mas como a Embraer foi capaz de se manter vencedora? Certamente uma resposta completa necessariamente envolve um conjunto amplo de fatores históricos e atuais que fogem ao escopo deste artigo. Contudo, apenas no intuito de ilustrar com uma perspectiva sabidamente simplista seguem alguns fatores. A empresa vem demonstrando um profundo conhecimento do segmento em que atua, particularmente sua dinâmica sistêmica. Eu gostaria de destacar 2 pontos:
O aumento da receita, melhores margens e maior participação de mercado, estas são apenas algumas das razões substantivas que conduzem ao desenvolvimento de produtos inovadores. A busca por inovações é prioridade nos debates da alta e média gerência. Para muitas organizações de produtos ou de serviços, no entanto, há carência de elementos centrais, no todo ou em parte, que colocam concretização deste objetivo em perigo.
“The approach of a few industry leaders reinforces the business model in the industry…The business process that support that model get reinforced…This is the reason why an intellectual understanding of the need for change and a desire for change are not enough. The firm needs the administrative capacity to execute that change. In most firms there is a gap between the capacity to think and the capacity to act. It is often like millions who try to improve their health.” (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008)
Adicionalmente, o que estudos de casos tem demonstrado é o papel estratégico do engajamento antecipado do cliente/ usuário (VON HIPPEL & ALI, 2002) e da cadeia de valor no desenvolvimento de projetos de inovação. Particularmente vem sendo adotada abordagem contemplando parceiros estratégicos globais (PMI REPORT, 2011). O salto quantitativo e qualitativo da China vem passando pelo desenvolvimento imperativo de parcerias globais com as empresas e universidades locais.
Esta questão, ao mesmo tempo que eleva o patamar do potencial de inovação, amplia a complexidade dos projetos ao trazer novas partes interessadas, novas ambiguidades e novos desafios culturais. Um ingrediente adicional de complexidade na gestão da inovação envolvendo terceiros vem com a crescente adoção de inovação aberta (open innovation) para obtenção de novas ideias e soluções (KING e LAKHANI, 2013), devendo os gestores entender o que abrir, como abrir e como gerir os resultados.
Algumas empresas optaram por tentar estabelecer mecanismos de inovação em contratos de terceirização (GARTNER RESEARCH, 2011). Contudo, a distorção entre as expectativas e o que foi efetivamente entregue foram bastante distintas. Em uma experiência pessoal junto a um cliente meu, o que observei foi que a expectativa dele do que o fornecedor de tecnologia deveria prover em termos de inovação não tinha no contrato que regia a parceria os detalhes necessários, e os fornecedores por questões de natureza formal e econômica tendem a seguir o conteúdo contratual. Segundo o relatório da Gartner, falta clareza e especificidade do que o contratante demanda como inovação por parte do fornecedor, incluindo métricas associadas a prêmios e penalidades. Outra questão é a dificuldade de compartilhar planejamento e diretrizes estratégicas no nível de granularidade adequado, bem como desenvolver uma governança para o desenvolvimento conjunto de soluções.
O cenário de negócios atual vem tornando mandatório que as empresas abracem o ambiente digital para competirem ou mesmo sobreviverem. Por outro lado, empresas líderes em seus segmentos tem adotado extensivamente o uso de tecnologias para direcionar a construção de valor através de abordagens inovadoras abrangentes. Contudo, transformações derivadas pelas tecnologias levam tempo e envolvem mudanças culturais e de processos. O que temos observado é que o advento de novas plataformas digitais de negócios podem afetar substancialmente a dinâmica da indústria e, por conseguinte, seu ClockSpeed. Steve Jobs foi capaz de conectar sua experiência na Pixar em lidar com grandes produtores de conteúdo, com um mercado ávido por uma nova forma de ouvir música (download peer to peer já havia demonstrado isto), e com tecnologia existente (MP3), criando uma plataforma digital de negócios denominada iTunes/ iPod que transformou o segmento, tornando a APPLE um dos maiores players mundiais de distribuição de música. Interessante também observar que, ainda que boa parte da produção de seus produtos venha da China, seus componentes foram desenvolvidos em parceria com diversas empresas geograficamente distribuídas no globo. Novamente, destaca-se o papel da cadeia de valor no desenvolvimento, produção e distribuição dos produtos e serviços.
Mesmo setores tradicional conservadores com no caso de empreendimentos de infraestrutura vem acelerando a adoção de plataformas digitais. Joint venture na Inglaterra envolvendo as empresas Atkins, Skanska, Balfour Beatty reporta ter desenvolvido em 3 anos projeto de uma estrada de alta complexidade, considerado a metade do tempo previsto para este tipo de projeto. Indicam como um dos fatores principais a adoção em larga escala da plataforma BIM (Building Information Modeling), onde desde a concepção em modelos tridimensionais como todas as atividades de engenharia, planejamento, simulação construtiva, operação, etc. foram coordenadas com base num modelo de dados único e processos totalmente digitalizados e integrados entre si numa modalidade de engenharia integrada (fonte: NCE, UK).
O que significa ser um líder digital? Empresas em todos os setores estão procurando respostas para esta pergunta. Eles estão explorando novos modelos de negócios, desenvolvimento de novas experiências dos usuários, e exploração de novos canais e plataformas, todos com o objetivo estratégico de criação de valor significativa em um ambiente de negócios digitalmente poderoso. Para chegar lá, a maioria dessas empresas estão explorando o mesmo rol de iniciativas. Eles estão apostando na reengenharia de processos e produtos, investindo em plataformas de tecnologia, e lançando os esforços para alcançar a eficiência do back-office. Muitos estão recrutando talentos digitais nativos, criando fundos de risco internos, ou crowd sourcing para captura de novas ideias de negócios digitais para obter um salto nessa transformação.
Ao mencionarmos capacidades digitais não nos restringimos a automatizar processos existentes, muito menos à implementação de melhorias ou de novos sistemas. A questão é bastante mais profunda, onde as organizações de alta performance vem concebendo Plataforma de serviços sobre a qual derivam uma série de componentes de sua estratégia digital. (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008) demonstra o valor estratégico gerado pela plataforma de rastreabilidade dos pedidos da UPS e da FEDEX e a extensão para novos negócios adjacentes. Uma atenção cuidadosa aos processos de negócio, integração com análise avançada de dados estruturados e não estruturados (analytics) e a habilidade de reconfiguração dos recursos estão por trás desta transformação. Na verdade, esta plataforma aumenta a capacidade intrínseca da organização e potencializa emergir novas oportunidades de inovação. (JEANNE ROSS, 2010) ressalta que no caso da UPS a plataforma é composta de um conjunto coerente de processos padronizados, suportados por uma infraestrutura, aplicações e dados cuja intenção é garantir a qualidade e a previsibilidade das transações núcleo.
Estudos de casos tem demonstrado também que, mesmo bem sucedidos modelos de desenvolvimento de produto podem ser problemáticos na constituição da cadeia de valor, na perspectiva de captura deste valor gerado. Na década de 80’, a IBM no seu segmento de micro computadores concebeu e criou uma excelente rede de desenvolvimento, produção e distribuição. Por outro lado, fornecedores desta cadeia como Microsoft e INTEL foram hábeis em capturar um valor muito maior que o da própria IBM (CHARLES FINE, 1998), cuidado este observado com muita atenção pela APPLE e demais empresas atualmente.
No cenário atual, observamos que uma conjunto maior de fatores que impulsionam a velocidade de transformação de cada indústria, tais como ambiente regulatório, maior complexidade do contexto dos negócios, desenvolvimento da marca (branding), advento acelerado de novas tecnologias, e finalmente uma mudança de paradigma na relação com o cliente. O segmento de manufatura tradicional tenta identificar demandas do mercado, desenvolve o produto e posterior busca compradores diversos que permitam escalar a sua produção (push model). A dinâmica vem se alterando fortemente para um novo modelo, onde o cliente final tem desejos específicos demandando seu atendimento pelos fornecedores, conhecido como modelo PULL, onde o valor agregado estar em possibilitar uma larga escala na personalização da experiência do cliente, sendo esta única (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008). Aparentemente, somente é possível alcançar este grau de atendimento ao novo modelo envolvendo o cliente e sua rede global de parcerias no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
A dinâmica global que observamos em vários setores industriais e de serviços está ainda muito distante da grande maioria das empresas brasileiras, como sempre com algumas raras exceções como Embraer, Natura, Braskem, Vale, tradicionais nos rankings mundiais de inovação. O receio é de que esta dinâmica já esteja afetando sobremaneira a capacidade das empresas em reagir aos movimentos do mercado internacional, onde nos sobrará muito pouco além das commodities tradicionais neste cenário. Governo, academia e setor privado tem de parar de discutir diagnósticos e culpados, partindo para ações colaborativas e construtivas, criando uma agenda de transformação, análogo como vem sendo foi feito na China e Coreia do Sul desde a década de 80, cujos frutos estão colhendo no momento.
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Referências
Engenheiro mecânico formado na UFRJ, MSc. em Ciência da Computação pela PUC-RJ, MBA pela University of Michigan, Design Strategic Innovation (DSI) por MIT Sloan & IMD. Executivo da Promon em Desenvolvimento de Negócios e Consultoria em TIC, nos diversos setores da economia, tendo liderado centro de competência em Engenharia de software e atuado no centro de competência em gerenciamento de empreendimentos. Liderou Estratégia e Governança de TI na Telefônica Latino América. Possui experiência em planejamento estratégico, portfólio de projetos, gerenciamento de projetos complexos, arquitetura corporativa, gestão financeira, plano de negócios, gestão da inovação, desenvolvimento de produtos e serviços, e modelagem de startups. Mentor do Endeavor Innovation Program e Finalista do Desafio Telefonica.
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