Segue a descrição do evento:

Introdução:
Atualmente o Gerenciamento de Serviços de TI tornou-se um fator crítico dentro e fora da TI. Ter conhecimento sobre os diversos frameworks, boas práticas e normas, sobre a aplicabilidade de cada um dentro de uma organização e seus benefícios é de extrema importância para os profissionais desta área. Participe deste Webinar e obtenha uma visão geral sobre os mais conhecidos frameworks e normas utilizadas mundialmente nas organizações.

Objetivo:
Apresentar os frameworks e normas mais utilizados ao redor do mundo como: ITIL®, Cobit, CMMI, Green IT, Cloud Computing, Business Information Management (BIM®), Normas ISO/IEC 20000 e 27000), etc, bem como seus benefícios e área de aplicação dentro das organizações.

Público alvo:
Profissionais de TI e fora de TI que já atuam ou queiram atuar na área de Gerenciamento de Serviços de TI e desejam ter uma visão integrada dos principais frameworks disponíveis no mercado.

Palestrante – Marcos Sabino Gomes
Consultor de Governança de TI da High IT que possui certificações como ITIL Expert, ISO 20000, ISO 27002, BIM®, Cloud Computing, que já atuou em diversos segmentos como finanças, manufatura e serviços, efetuando avaliação, desenho e implementação dos processos e normas relacionadas à TI, aplicando diversos treinamentos relacionados ao tema.

Inscrição gratuita: Para garantir a participação no evento clique em Register do lado esquerdo da tela neste site da Exin –  http://bit.ly/JWIgvW

A vida corporativa é cheia de tensões, conquistas, conflitos, avanços, retrocessos, contradições etc. Estamos constantemente diante de problemas que demandam soluções urgentes. Geralmente precisamos decidir qual o novo caminho a seguir criando novos atalhos pelo caminho e sem GPS para nos auxiliar.

Independentemente do cargo ou da posição ocupada, sempre temos algo a decidir, estamos sempre assumindo responsabilidades, tomando partido, formando opiniões, defendendo pontos de vista etc.

Em pesquisa científica realizada em 2007 e apresentada no X Seminário de Administração (SEMEAD) da Universidade de São Paulo (USP), esse tema foi abordado. O questionamento apresentado referia-se aos profissionais de TI buscando analisar a seguinte questão: quando estes têm alguma dúvida técnica a ser resolvida, a quem eles recorrem para resolver o problema?

A pesquisa envolveu 50 profissionais (Analistas de Sistemas, Analistas Funcionais, Especialistas em Programação e Consultores de Suporte e Atendimento ao Cliente) de uma das maiores empresas de tecnologia do Brasil na época. Era solicitado aos participantes dissessem a quem recorriam quando surgiam dúvidas técnicas, mencionando também a respectiva frequência com que os pedidos de ajuda eram solicitados.

A pesquisa evidenciou que quando um dos participantes tinha uma dúvida técnica, procurava, na maior parte das vezes, algum conhecido que não pertencia ao quadro profissional da empresa, ou seja, alguém de fora, utilizando sobretudo os seguintes meios de comunicação: msn, skipe, e-mail, telefone. Não recorrendo ao seu superior técnico e nem aos seus pares

Essa prática de buscar auxílio “fora do seu ambiente corporativo”, expressa o receio que estes profissionais têm de expor suas dúvidas aos seus superiores e pares, expressando a percepção de que perguntar algo pode ser entendido como fraqueza ou falta de competência e que posteriormente poderão ser lembrados pelo questionamento que fizeram, por exemplo, na hora de uma avaliação de desempenho.

Esse comportamento nos remete aos alunos e alunos nos bancos escolares, há muitas décadas atrás, quando perguntar alguma coisa ao professor era sinal de falta de atenção, de interesse, sinal de alguma dificuldade em aprender. Sabemos hoje que os melhores alunos são justamente aqueles ousam perguntar, que questionam, que criticam, que mantem viva sua curiosidade, que se arriscam a aprender cada vez mais. No mundo corporativo o simples ato de perguntar pode ser entendido como sinal de insegurança ou mesmo de incompetência, e não podemos deixar de considerar a competitividade acirrada que muitas vezes fomenta a sonegação de informações e trocas de experiências.

A situação identificada na pesquisa não é exceção, muito de nós já passamos por situações similares, onde recorremos aqueles com quem nos sentimos mais à vontade, e para quem uma pergunta não será interpretada como incompetência, falta de compromisso ou atenção. A pesquisa realizada nos provoca outros questionamentos, tais como:

a) Será que os líderes têm garantido uma linha de comunicação de mão dupla, segura e confiável que permita à sua equipe sentir-se à vontade para perguntar?
b) Será que os resultados apresentados nesta pesquisa se aplicam ao seu grupo de trabalho ou a você?
c) Será que a competitividade entre os componentes de sua equipe anda tão acirrada a ponto de que seu pessoal busque ajuda externa, no lugar de consultar os próprios pares ou seu líder?

A meu ver o caminho não é buscar culpados ou vítimas, mas analisar o clima organizacional e os vínculos que sua equipe tem construído, analisando a repercussão e os efeitos dessas atitudes no ambiente de trabalho e nos resultados alcançados.

Cabe ao líder encontrar tempo para ter um olhar e uma escuta mais atenta acerca do que acontece dentro do ambiente de trabalho, garantindo um processo dialógico e justo, onde todos os profissionais sintam-se confiantes para tecerem as perguntas que forem necessárias para realização de um bom trabalho, afinal ninguém sabe tudo e ninguém é infalível, não é mesmo?

Hoje no mercado existem várias ferramentas que promovem a qualidade de dados, portanto, analisar o cenário correto, para um processo que nos dê dados limpos e de acordo com a realidade da empresa, depende da visão do analista.

A qualidade de dados é multi-dimensional, dependendo do seu contexto ou aplicabilidade. Podemos agrupar as dimensões em 4 categorias, como segue:

Categorias
Intrínseca
Contextual
Representação
Acessibilidade

Dimensões
Correção, objetividade, reputação e credibilidade
Valor acrescentado, relevância, disponibilidade, completude, quantidade apropriada
Interpretabilidade, compreensibilidade, consistência e representação concisa
Acessibilidade e segurança

Para além das métricas objetivas citadas acima, a qualidade de dados tem um caráter subjetivo que se relaciona com a percepção dos utilizadores, ou conceitos, crenças que estão implícitos em cada profissional. Porém, ao executar um processo de DQM, são constatados alguns erros comuns como o profissional esperar o surgimento da ferramenta mágica, que resolva todos os seus problemas, isso é identificado quando a compra de uma ferramenta de Data Quality é o primeiro passo na implementação de um processo de DQM, sem antes ser desenvolvido um programa de tratamento de dados.

Um programa bem elaborado de DQM precisa verificar as várias dimensões de um dado, aliado à regra de negócio da empresa, com o conjunto de processos como entradas, atividades, itens regulatórios, itens de suporte e saídas, definidos a parte de TI pode avaliar com maior precisão a ferramenta mais aderente às suas necessidades.

Um problema só pode ser corrigido quando devidamente mensurado, portanto verificar valores default, contraditórios, violação de uma regra de negócio, realizar uma auditoria para corrigir de acordo com um checklist de avaliação de qualidade de dados.

Após esse procedimento, a equipe de TI terá material suficiente para adquirir uma ferramenta que atenda seu propósito. Alguns exemplos são os produtos de Data Quality da IBM: WebSphere (ProfileStage / AuditStage / QualityStage / DataStage); SAP BusinessObjects (Data Quality Management / Data Services / Data Integrator / Data Federator / Data Migration / Event Imsight / Information Steward).

Assim fica à critério da empresa e sob sua responsabilidade a qualidade do negócio, e não atribuído apenas à ferramenta utilizada .

Eles são responsáveis por afugentarem pessoas talentosas e comprometem a performance a longo prazo de sua empresa, dependendo do cargo que ocupa.

O termo narcisismo, bastante utilizado hoje em dia, originou-se da mitologia grega e basicamente descreve a pessoa que tem afeição, em excesso, a sua própria imagem e está relacionado com os sentimentos que temos por nós mesmos e a maneira como controlamos nossa auto-estima.

São pessoas arrogantes que buscam incessantemente o poder, riqueza e admiração e dificilmente identificados pela corporação, pois quando confrontados podem prejudicar as pessoas que fazem parte do seu time ou grupo e raramente recebem feedbacks negativos de suas atitudes. Costumam ser adulados por demonstrarem excesso de confiança, e consequentemente aparentam ser muito competentes e também são ambiciosos. Com isso, conseguem manter uma boa relação política, quase mestres nisso, e muitas vezes conseguindo subir hierarquicamente na empresa.

O Gestor ND incapacita a pessoa de trabalhar eficientemente em equipe, impossibilitando as pessoas de se desenvolverem, desencorajando-as a atingirem seus objetivos e desmotivando todo o grupo. Toma o crédito do trabalho dos colegas e subordinados e no final, somente os aduladores que estão sob seu controle possuem alguma chance de crescimento profissional.

A identificação destes funcionários pelas empresas torna-se um desafio, devido as características deste tipo de personalidade já citados acima. Algumas falhas nas práticas organizacionais, permitem que estes gestores consigam arrumar novos empregos mesmo após sérios problemas em seus trabalhos anteriores. O gestores ND costumam se sair muito bem entrevistas pois aparentam ter bastante segurança, auto-estima e competência.

As empresas que não dão valor ao que realmente importa, o desempenho objetivo e foca mais nas relações interpessoais favorecem o permanecimento de líderes com narcisismo destrutivo. Por isso, uma avaliação 360 graus é benéfica. Os funcionários que muitas vezes possuem receio ao dar feedback a estes tipos de líderes, terão a oportunidade de expor o gerente com este tipo de comportamento ao restante da corporação, deixando que o conflito seja do líder para com seus gerentes ou conselho da empresa.

Forçar o trabalho em equipe, também desfavorece o gestor ND e o expõe de maneira natural.

Funcionários ND são totalmente prejudiciais a uma empresa, contrastando com os objetivos da companhia podendo causar sérios prejuízos. A rápida identificação aliada a ferramenta de feedbacks e uma posição clara da liderança e conselho da empresa podem ajudar a reprimir este tipo de comportamento.

E você, durante ou após a leitura, já identificou alguém próximo a você com este comportamento?

O líder que deseja desenvolver talentos, melhorar a qualidade do serviço, atender bem o cliente e as solicitações da empresa, usa o feedback como uma ferramenta para moldar comportamentos e incentivar o aprendizado de sua equipe. Dessa forma é possível aprimorar constantemente o desempenho de cada profissional corrigindo as deficiências encontradas.

A maior contribuição desse processo é alinhar competências, desenvolver o profissional avaliando seus erros e acertos e não a pessoa. É uma análise para promover o desenvolvimento profissional. Esse processo deve ser feito em tempo real, ser baseado em fatos reais e não em opiniões, impressões ou suposições de outros; e o avaliador deve ser bem claro e específico, pois o profissional avaliado não pode sair sem entender o objetivo do líder.

É indispensável, para que o feedback tenha um bom resultado, ter um objetivo, focar nos resultados desejados pela empresa, e no que sua equipe precisa apresentar para alcançar isso. Não parta do princípio que você está certo e eles errados. Mesmo após ter verificado as informações e coletado dados, você pode não ter todas as informações. O funcionário precisa contar a sua versão da história. Faça perguntas para entender e escute as respostas com atenção. Perguntas bem elaboradas ajudam a mostrar que seu objetivo é o de ajudar a pessoa a se desenvolver.

Lembre que Feedback é um processo contínuo. Não se pode fazer uma sessão e dar o assunto por encerrado. E pedir a opinião de seus liderados sobre sua maneira de dar feedback o ajudará a progredir como líder. É bom saber se o que os membros de sua equipe acham da maneira como você conduz o processo, se tem algumas sugestões de melhora.

Muitas vezes o líder precisa ter outro ponto de vista, às vezes por ter informações conflitantes, ou para ser o mais justo possível. Peça ajuda a uma terceira pessoa que seja neutra.

Assuma a responsabilidade de formar novos líderes e não apenas seguidores “leais”. “Uma instituição é como uma canção; não é formada por sons individuais, mas pelas relações entre eles”, segundo Peter Drucker. Tenha em mente que só vão alcançar o verdadeiro sucesso na liderança os líderes que formarem outros líderes. No passado, o líder poderia até ser considerado eficaz por construir paredes para dividir a sua equipe, mas hoje, ao contrário, ele só será considerado eficaz se construir pontes, expandir possibilidades, abrir novas portas para todos de sua equipe, e o feedback é a maneira mais eficaz e justa de se alcançar esse sucesso.

Roberto Fabiano Fernandes

Paulo Maurício Selig

Universidade Federal de Santa Catarina.

RESUMO

Para que as estratégias das organizações se tornem realidade, ou seja, que se transformem em produtos, sejam bens ou serviços, que atendam aos stakeholders, uma pessoa deve ser designada para gerir as ações necessárias. Mas qual o perfil necessário e quais habilidades que esta pessoa deve possuir para conseguir transformar a estratégia em realidade? Partindo destas indagações, a metodologia deste trabalho, se deu por intermédio de buscas exploratórias sobre o tema na forma de revisão bibliográfica abrangendo artigos, periódicos e publicações que estejam relacionadas com o assunto deste trabalho. Resultando na discussão sobre a visão do perfil necessário ao profissional que atua na gestão de projetos, seus papéis, responsabilidades, competências: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Palavras-chave

Competências; Gestor de Projetos; Líder de Projetos; Gerente de Projetos; Chefe de Projetos.

1. INTRODUÇÃO
No contexto atual, altamente competitivo e globalizado, onde as organizações procuram estar à frente no seu segmento, ou se manter no mercado, cada vez mais faz-se necessário obter diferencial competitivo. Sendo assim, as organizações passam a ter que aprimorar continuamente suas estratégias de gestão, bem como transformar estas estratégias em produtos, sejam bens ou serviços, que atentam de forma eficiente e eficaz os seus stakeholders.

Para tal, a criação de portfólios, programas e projetos é extremamente recomendada (PMBOK[1], 2008; PMI[2], 2008a; PMI[3], 2008b). Entretanto, para que se tornem realidade, uma pessoa deve ser designada. Qual o perfil necessário? Qual o papel que deve representar? Quais habilidades que esta pessoa deve possuir para conseguir transformar a estratégia em realidade?

Em busca de respostas para estas indagações utilizamos da metodologia de pesquisa para ajudar a aclarar a visão em relação ao profissional de projetos, a qual será descrita no tópico seguinte.

2. Metodologia
Este tópico apresenta os procedimentos metodológicos que norteiam a implementação dos objetivos deste artigo, formando o delineamento da pesquisa.

A metodologia é uma preocupação instrumental onde, segundo Gil[4] (2010), são realizadas etapas metodológicas baseadas em elementos conceituais e técnicas de pesquisa. O autor complementa o pensamento anterior afirmando que o método científico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho para se chegar ao fim de um determinado trabalho, de forma que se consiga atingir os objetivos inicialmente propostos.

Quanto à caracterização, este trabalho será analisado pela sua natureza, abordagem, objetivos e pelas técnicas utilizadas.

Quanto à natureza é considerada uma pesquisa aplicada, pois seu objetivo é voltado à aquisição de conhecimentos com vistas à aplicação numa situação específica (GIL, 2010).

Adota-se uma abordagem qualitativa, pois envolve compreensão de um evento em seu ambiente natural; trabalho de campo e resulta em um produto descritivo (MERRIAN[5], 1998).

Quanto aos objetivos é uma pesquisa exploratória, pois envolve pesquisas bibliográficas. Gil (2010) define a pesquisa exploratória como:

Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamentos bibliográficos; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (…) (GIL[6], 2010, p. 27).

Quanto à pesquisa bibliográfica, Gil (2010, p. 29) diz que é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, periódicos e publicações que estejam relacionadas com o assunto deste trabalho, sendo preferidos os mais recentes.

Seguindo estes procedimentos metodológicos obtiveram-se os materiais considerados necessários para a fundamentação dos tópicos a seguir.

3. GESTOR, GERENTE, LÍDER, CHEFE?
Muitos são os termos utilizados pela literatura para tratar da pessoa responsável por transformar os objetivos estratégicos, da organização, em produtos com resultados exclusivos. O Project Management Institute (PMI), a principal associação mundial de gerenciamento de projetos, em suas três principais obras, designa esta pessoa como Gerente, mas atribui a esta, diferentes papeis e responsabilidades desassociadas ao cargo em que esta pessoa ocupa, ou seja, para ser um gerente de projetos, por exemplo, não faz-se necessário que a pessoa tenha o cargo de Gerente (PMBOK[7], 2008; PMI[8], 2008a; PMI[9], 2008b). O que pode levar a certa confusão, como ser gerente sem ter cargo de gerente na organização? Sendo assim, algumas organizações denominam este profissional não como Gerente de Projetos, mas como Gestor de Projetos, Líder de Projetos ou Chefe de Projetos.

Ao recorrer para a definição dos termos Gestor, Gerente, Líder e Chefe, se tem respectivamente:

• Gestor: Indivíduo que, sem mandato, administra negócios alheios (MICHAELIS[10], 2009).
• Gerente: Que, ou quem gere, dirige ou administra bens, negócios ou serviços (MICHAELIS, 2009); Por sua vez Lacombe[11] (2004) define o termo como sendo: Pessoa responsável pelos trabalhos e pelos resultados de um órgão, ou uma equipe que exerce, portanto, as funções de administrador.
• Líder: Tipo representativo de um grupo (MICHAELIS, 2009). “O líder cria nos liderados a sensação de um espaço próprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se auto realizar na execução de suas tarefas” (MOTTA[12], 2007). Não necessariamente um líder precisa ter a autoridade do cargo.
• Chefe: Indivíduo que, entre outros, tem a autoridade ou a direção. Empregado ou funcionário encarregado da direção ou supervisão de uma seção, departamento, repartição, etc. (MICHAELIS, 2009). Ou seja, o chefe tem a autoridade estabelecida pelo cargo que ocupa na organização.

A literatura não aponta uma consolidação, uma diferenciação entre os termos gestor e gerente, em língua inglesa os termos tem a mesma palavra manager, no entanto percebe-se uma diferenciação na prática entre o papel e reponsabilidade destes no Brasil. No primeiro setor da economia, por exemplo, tem crescido muito o uso da terminologia gestor, que se refere a pessoa que gere processo, atividade ou tarefa em si. Não necessariamente o gestor tem subordinados. O termo gestor, também esta sendo gradativamente adotado nos demais setores da economia uma vez que este, não está diretamente associado ao nível tático da estrutura organizacional, podendo exercer o papel em qualquer um dos três níveis seja estratégico, tático ou operacional. Entretanto, o gerente está mais associado a uma hierarquia em nível tático.  As características desta diferenciação pode ser mais bem visualizada no quadro 1.

QUADRO 1 – DIFERENÇAS ENTRE GESTOR E GERENTE

Fonte: Autores, dados de pesquisa.

Contudo, a literatura distingue exaustivamente uma diferenciação entre Líder e Chefe, indicando fortemente que todos os colaboradores que possuem subordinados deveriam ter atitudes de líderes e não chefes, conforme pode ser percebido no quadro 2, que faz a distinção destes.

QUADRO 2 – DIFERENÇAS ENTRE GESTOR E GERENTE

Fonte: Pacheco e Silva Neto[13] (2011).

Neste ponto, vale destacar que o profissional de projetos deve ter as características relatadas neste trabalho como as de gestor e líder e estas, não são mutuamente exclusivas.

Newton[14] (2011) destaca que o gestor de projetos é a pessoa responsável em entregar todos os componentes de um projeto. O autor ainda destaca que a função de gestor de projetos pode ser de tempo parcial ou integral. Quanto ao trabalho varia de projeto a projeto, mas basicamente a responsabilidade é de se estabelecer um escopo e ater-se a ele, de forma a planejá-lo e gerencia-lo com base em uma metodologia que ajude a garantir o escopo, o prazo, a qualidade e o tempo acordado. Desta forma, entende-se que ele lidera a sua equipe para atingir os objetivos traçados de forma estratégica ao projeto.

Sendo assim, a denominação que mais se a adequa ao profissional de projetos no contexto brasileiro, segundo este estudo é de Gestor de Projetos, afinal a importância esta associada a tarefa de gestão do projeto e não no cargo propriamente dito.

4. GESTOR DE PROJETOS, PAPÉIS RESPONSABILIDADES, COMPETÊNCIAS: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES.
O gestor na área projetos pode ter alguns papéis bem definidos como gestor de portfólios, programas e projetos bem como de um escritório de projetos. Em inglês os temos são respectivamente: Portfolio Manager, Program Manager, Project Manager e Project Management Officer (PMO). Todas estas funções tem em comum o fato de que a pessoa em questão deve ter habilidades de gestor e liderança. O que difere para haver esta segmentação são os objetivos relacionados à função. No contexto brasileiro muitas organizações não fazem a distinção da nomenclatura, chamando-os de gerente de projetos.

O gerente está associado a um determinado departamento em uma matriz funcional, cabe ao gerente manter a ordem e gerenciar os processos organizacionais de sua área, departamento ou setor dentro da estrutura da empresa. O papel do gestor no contexto de projetos pode ir além, pois não necessariamente se atem a um departamento, setor ou área da empresa. Ele pode gerir de forma a envolver varias áreas da empresa de maneira transversal. A figura 1 apresenta esta visão da dissociação do cargo de gerente da ação de gerir um projeto, nela denominada de gerente do projeto. Pelo fato do gestor deste projeto não ter o cargo de gerente.

Figura 1 – Gestor de projeto em uma matriz organizacional fraca

Fonte: PMBOK[15] (2008).

4.1. Papéis e Responsabilidades

Os Gestores de Portfólio tem como objetivo, fazer com que os objetivos estratégicos da organização se tornem realidade. Caso haja alguma mudança na estratégia da empresa durante o percurso da execução deste portfólio, este gestor é responsável que os projetos, programas, portfólios e outras ações que compõe o portfólio desta estratégia em questão, se adequem a esta mudança. Cabe ao Gestor de Portfólio receber informações sobre o progresso e o desempenho de componentes, transmitir ao board, ou seja, ao conselho administrativo, como os componentes, como um todo, estão alinhados com os objetivos estratégicos e fornecer recomendações apropriadas ou de opções de ação, em caso de necessidade de um realinhamento às estratégias. Os Gestores de Portfólio também devem garantir que o cronograma de todos os componentes que fazem parte do portfólio seja mantido e seguido pelos demais Gestores de Projetos, Programas e outros trabalhos (PMBOK[16], 2008; PMI[17], 2008a; PMI[18], 2008b).

O Gestor de Programa é responsável por garantir que a estrutura geral do programa e a estrutura dos processos de gestão do programa, permitam que as equipes relacionadas a este possam completar com sucesso o seu trabalho, entregando os componentes de forma integrada no produto final. Os Gestores do programa também devem garantir que os projetos sejam organizados e executados de forma consistente e/ou cumpridos dentro dos padrões estabelecidos (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

O Gestor de Projeto é responsável pelo planejamento, execução, monitoramento e entrega dos projetos à ele atribuídos de acordo com os objetivos e as especificações correspondentes. Ao Gestor de Projeto cabe fornecer indicadores de desempenho do projeto, direta ou indiretamente, ao conselho administrativo, ao Gestor de Programas, ao Gestor de Portfólio ou ao PMO. Estas informações serão usadas com outros critérios para determinar quais projetos serão continuados. O Gestor de Projeto podem também fornecer um plano de recuperação para projetos em perigo e ser responsável pelo orçamento e cronograma de todos os projetos atribuídos (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

O PMO suporta os Gestores seja de Projeto, Programa ou Portfólio, fornecendo as informações necessárias para tomar decisões que os orientam e fornecendo apoio administrativo na gestão de cronogramas, orçamentos, riscos e outras áreas necessárias para gestão eficaz. As responsabilidades de um PMO podem incluir as seguintes: prestação de funções de apoio à gestão de projetos; gestão do dia-a-dia das operações do sistema ou sistemas de apoio que a gestão da carteira, recursos e; gerenciar diretamente um componente ou categoria de componentes. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

Em cada um destes papéis, os Gestores devem tomar decisões estratégicas. Estas têm cunho interdisciplinar (PORTER[19], 1980; CHOO[20], 1996; DAVENPORT[21]; PRUSAK, 1998; NONAKA[22]; TAKEUCHI, 1997; NONAKA[23] et al., 2000) ao decidir: que tipo, forma e maneira que se devem desenvolver os entregáveis, o que pode envolver várias áreas de negócios dentro de uma organização, vários conhecimentos, habilidades, técnicas e atitudes, interagindo com diversos stakeholders (FORCELLINI[24], 2010).

Para conseguir alcançar os objetivos, os gestores devem interagir com os stakeholders, gerenciando suas expectativas e entregando produtos, sejam bens ou serviços que atendam a estas expectativas dentro do tempo, custo, escopo e qualidade. Esta interação se dá por intermédio dos conhecimentos, habilidades e atitudes deste gestor.

4.2. Competências: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Perrenoud[25] (2000) define competência como a mobilização de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio). As competências, segundo Rabaglio[26] (2001), podem ser técnicas ou comportamentais. As primeiras competências referem-se as habilidades, portanto levam tempo. Só experiência não basta para elas, será preciso estudo contínuo. Já as competências comportamentais funcionam muito bem quando se têm elas na personalidade. Isso não significa que não possam ser aprendidas com um pouco de disciplina. Fonseca[27] (2003) acrescenta mais um tipo de competência sob o ponto de vista individual. São as competências estratégicas, que podem ser classificadas em gerenciais, técnicas e sociais. Essas competências são as que movem a empresa sendo, portanto, as competências mais desgastantes, pois requerem a maior parte da energia do gestor, do líder ou do gerente de projetos.  Portanto quanto mais conhecimento existir nesta área, mais potência a empresa terá.

Competências, habilidades interpessoais são esperadas de um gestor para gerenciar as expectativas das partes interessadas (PMBOK[28], 2008). Estas competências, conhecimentos, habilidades e atitudes devem extrapolar a disciplinaridade, afinal fazer uma gestão eficaz e eficiente envolve uma gama de saberes das mais diversas áreas como da administração, engenharia, psicologia, dentre outras, Ferenhof[29] et al. (2011).

Segundo Masetto[30] (2004), o conceito de interdisciplinaridade apresenta um paradigma de conhecimento e de ciência que ultrapassa o modelo tradicional de se conhecer. A interdisciplinaridade nos permite esperar a produção de um conhecimento científico novo a partir de duas ou mais diferentes áreas de conhecimento que se integram para tal.

Os gestores devem ter as atitudes de líderes, onde “o líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-las para ideais comuns” (MOTTA[31], 2007). O quadro 3 aponta as atitudes, conhecimentos e habilidades que um Gestor deve possuir.

Quadro 3 – Atitudes, Conhecimentos e Habilidades de um Gestor de Projetos.

Fonte: Ferenhof et al. (2011).

Com base no quadro 3, é possível identificar características de profissionais que tenham as competências, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para gerir projetos, bem como identificar em quais dos pontos elencados o profissional esta capacitado e, em quais o mesmo necessita de melhoria, direcionando os esforços para capacitar o profissional para melhor atuar como gestor.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo traz a tona uma discussão sobre o perfil necessário ao profissional que atua na gestão de projetos, seus papéis, responsabilidades, competências: conhecimento, habilidades e atitudes, procurando desmistificar os termos adotados nas organizações para designar o profissional de projetos. Também procura esclarecer que o Gestor de Projetos não necessariamente precisa ter um cargo de Gerência. Por fim, procura enfatizar que diferentes papéis e responsabilidades são esperados deste Gestor na organização, bem como as competências: conhecimento, habilidades e atitudes interdisciplinares necessárias ao profissional de projetos, devido à diversidade de ambientes, culturas, situações e pessoas envolvidas.

O artigo busca também complementar a visão do profissional de projetos como Gestor e Líder no qual gere grupo de processos, um processo, atividades e/ou tarefas em si, de maneira a guiar e entusiasmar seus liderados, sem barreiras, vibrando com o trabalho em equipe e com o êxito coletivo. Bem como, quais são as competências: conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a este profissional para exercer uma gestão eficiente e eficaz, possibilitando ainda ter indicadores para um diagnostico deste profissional, elencando os pontos fortes e fracos, respectivamente a serem mantidos e, melhorados.

6. REFERÊNCIAS

Muitas tiveram todos esses problemas, mas passado alguns anos o e-commerce evoluiu e amadureceu, aprendeu com os próprios erros e hoje é um mercado consolidado em um crescimento de 40% ao ano no Brasil.

É fato que ainda existem problemas de entrega e atraso e até questões de segurança, mas nada comparado a um passado não polarizado como o de hoje. Nos dias atuais, o medo e desconfiança de comprar algo pela internet são mínimos, houve uma quebra de paradigma, uma ruptura que faz do e-commerce uma grande oportunidade para muitos, como as lojas de varejo online e a febre das compras coletivas. A estimativa para 2011 é que o e-commerce atinja R$ 18 bilhões de faturamento, uma quantia expressiva, e esse valor tende a triplicar nos próximos anos.

Estamos comprando mais e comprando mais pela internet também, o brasileiro adora comparar preços de produtos e encontrar a melhor oferta. O ticket médio de compra do brasileiro na internet é de R$343,00. O processo de compra online é bem conhecido por todos que utilizam a internet, e o que chama atenção é que não houve muitas mudanças dentro do e-commerce nos últimos anos. E, se compararmos o e-commerce de hoje consolidado e crescente com o e-commerce de 15 anos atrás, vamos perceber as mesmas ideias e processos, não houve muita inovação ou mudanças significativas.

Recebemos milhares de ofertas em nossa caixa de e-mail diariamente, na maioria das vezes coisas que não nos interessam. Comparamos os preços utilizando ferramentas online, utilizamos os carrinho virtuais para a compra e as vezes em sistemas que nos limitam e que erram na hora de processar o pedido, todo esse processo quase sempre é cansativo e nada divertido.

Mas olhando para o mercado, o e-commerce aproveita e muito o potencial que a internet oferece somado ao crescimento da nossa economia! Mas o que chama a atenção sobre o cenário atual é que o brasileiro está comprando mais serviços do que produtos atualmente. Na prática o brasileiro está gastando mais com reformas, oficinas de auto, telefonia, internet, viagens, entretenimento etc. Isso nos transforma em um país em cadeia de serviços com um PIB anual de 68%.

E, olhando para esse cenário, pensamos em como a indústria de serviços poderia aproveitar todo o potencial da internet, ou, como inovar e ajudar pessoas com algo necessário, algo que ajude e facilite na contratação e aquisição de um serviço pela internet, algo que não é estocável e não é pronto para consumo, pois estamos falando de algo “intangível”, diferente de um produto que é tangível, não participamos do processo de produção e desenvolvimento e já compramos o produto pronto para consumir ou utilizar.

O setor de Serviços por sua vez é “intangível”, não está pronto para consumo, pelo contrário participamos do processo de desenvolvimento até a entrega e só sabemos se valeu a pena “prazo e confiabilidade” no final, após sua entrega.

Quem nunca perdeu horas e horas na internet procurando uma empresa ou prestador de serviços para conseguir um simples orçamento a uma agenda de atendimento? Lembro da minha cunhada pouco antes de se casar comentando sobre as dificuldades para contratar alguns serviços para a festa de casamento como buffet, lembrancinhas, convites etc. e como foi cansativo conseguir um simples orçamento de serviços que se encaixassem no seu perfil de aquisição e desejo.

Muitas vezes recorremos a um amigo ou a uma indicação, mas corremos riscos ou pior, passamos no mínimo por experiências que só fazemos questão de lembrar para rir! Lembro da história de uma pessoa que conheci: Ela precisava lavar o sofá, pesquisou por longos dias até que recebeu três propostas e decidiu pela mais barata, o que nesse caso, ficou bem caro! No dia combinado a pessoa (prestador de serviço) apareceu na residência com um balde de água na mão e na outra uma escova de lavar roupa, não é difícil imaginar a cena! Resultado… trágico! E ele não ficou nada contente com a situação e com a perda de tempo.

Claro que isso é um caso pontual, mas quando falamos de maneira genérica de consumo estamos falando de 68% do PIB Brasileiro representados por serviços e milhares de pessoas passando pelos mesmos problemas ou necessidades.

Então como resolver questões tão práticas de forma inovadora, criando condições que facilitem e que reúnam informações necessárias para a melhor decisão na escolha e contratação de um prestador de serviços de maneira simples, prática e que respeite a experiência do usuário?

A busca por um prestador de serviços geralmente é centrada em dois motivadores e partem sempre de duas questões práticas ligadas intrinsecamente ao momento e condição atual na qual passamos durante toda nossa vida. A primeira é o Preciso de algo, o “Agora”, é quando temos um problema, uma necessidade momentânea: Meu carro quebrou, meu box estragou, meu encanamento está danificado, preciso levar meu cachorro para passear etc. A segunda é o Desejando algo, o “Não necessariamente agora”, mas algo que se esteja planejando futuramente, como: uma festa de casamento, viajem de férias, uma festa de 15 anos, uma reforma, decoração ou uma sapateira nova.

Quando pensamos em pesquisar serviços pela internet, apenas um buscador comum não resolve, precisamos de um motor de filtros e desejos, uma ferramenta que resolva “fim-a-fim” as necessidades para contratação de um serviço. Precisamos de formulário de impacto personalizado que filtre nossas necessidades. Queremos saber quanto custará comparar preços dos serviços e encontrar a melhor oferta, também é importante utilizar recursos de geolocalização para saber exatamente onde aquela empresa se encontra em relação ao meu endereço e qual o benefício que isso me traz. E o mais importante: “avaliação colaborativa”, tangibilizar o intangível através da experiência de outras pessoas, ou seja, a experiência já percebida na visão de outros, criando a troca de experiências com conteúdo colaborativo.

Ideias e ferramentas de e-service para facilitar a busca e encontrar a melhor empresa ou prestador de serviços no momento da nossa necessidade ou desejo, criam uma base continua de curva de aprendizagem em que todos possam de maneira colaborativa tomarem decisões de maneira rápida e eficiente.

Acredito que em um futuro próximo, somente empresas de qualidade serão reconhecidas no mercado. E nos próximos anos temos tudo para transformar o e-service em uma fascinante história dentro da internet.

Um exemplo recente de inovação com utilização de tecnologia da informação são as compras coletivas – o conceito já existe há muito tempo, mas o “boom” desse tipo de compra foi através da internet. Para os anunciantes, é muito mais barato pagar “comissão” para a empresa que intermedia as negociações (e há um limite mínimo de compradores por uma razão) do que fazer comerciais em TV, rádio, outdoor, etc. Os compradores pagam menos para adquirir os produtos e podem, eventualmente, tornarem-se clientes assíduos se forem bem atendidos e se perceberem valor na compra dos produtos do anunciante. Tudo isso agregado num website (na verdade – vários).

Atualmente é difícil quem não tenha feito uso de sites de compras coletivas. Seja para serviços, vestuário, alimentação, a forma como algumas pessoas compram foi fortemente alterada. Conheço muitas pessoas que compram mais de 30% de seus produtos através de sites de compra coletiva e isso inovou a forma como consomem. Sites de compra coletiva estão para brasileiros, assim como cupons de desconto estão para os norte-americanos.

Outro exemplo de inovação e, confesso que achei fantástica foi da rede de varejo C&A que recentemente implementou um sistema de integração com o Facebook – os “likes” dados em determinados modelos são atualizados em tempo real nos cabides dessas peças de roupa que estão nas lojas.

Cabides com os "LIKES" na sessão Fashion Like

A sessão tem o nome “Fashion Like”. Modo interessante de integrar o mundo virtual ao mundo real e instiga consumidores a verem novidades que a rede oferece tanto pela web como pessoalmente, já que pela tela de um computador ou smartphone não é possível saber se o tecido é bom ou se o corte é adequado ao seu tipo de corpo.
Independente de como isso possa mudar a forma como as pessoas passam a escolher suas roupas, a integração por si só dá idéia de como os mundos real e virtual estão cada vez mais se transformando e convergindo. Estamos cada vez mais conectados para lazer, compras, trabalho…

Empresas que não convergirem seus negócios também para o mundo virtual e inovar a forma como fazem negócios e oferecem serviços podem estar a caminho do fracasso? É bem possível que sim…  Um grande exemplo por falta de inovação é da KODAK. Líder em seu segmento por décadas, insistiu em manter seus antigos filmes por muito tempo antes de tomar a decisão de  seguir a tendência de fotografia digital.  A grande maioria dos consumidores, hoje em dia,  não quer álbuns de fotografias pesados, guardados em armários, ocupando espaço. O mundo mudou. Os consumidores tem álbuns de forma eletrônica, organizados por data, nome do lugar, até com pessoas que marcadas nas fotos. Seja em seu HD, pen-drives ou mesmo na nuvem.

Sua empresa tem acompanhado essas tendências? Tem pensado em inovar a forma como faz negócio e oferece serviços? Talvez essa seja uma (das várias)  chaves para se manter no mercado…

Portanto, Big Data cria valor para as empresas descobrindo padrões e relacionamentos entre dados que antes estavam perdidos não apenas em data warehouses internos, mas na própria Web, em tuítes, comentários no Facebook e mesmo videos no YouTube. Isto foi reconhecido pela McKinsey em seu relatório “Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition and Productivity”. Recomendo também acessar www.ibm.com/bigdata para maiores informações e exemplos práticos de uso.

Mas colocar Big Data em prática não é simples questão de instalar alguma nova tecnologia. As tecnologias impulsionadoras são fundamentais, mas é necessário também que a empresa adapte seus processos de negócio de modo a explorar os insights gerados. Um exemplo de uso de Big Data de forma inovadora é a Pistoia Alliance, associação de empresas da industria de “life sciences” que permite em modo de coopetição compartilhar dados para acelerar os seus processos de P&D. A ideia basica é criar um pool de Data Warehouses e através de processos inovadores e óbviamente novas tecnologias, compartilhar informações entre diversas empresas. Utilizando-se de modelos computacionais como cloud computing (aqui podemos falar em nuvens híbridas) se ganha em economia de escala, permitindo que grupos de empresas possam implementar estrategias de Big Data que sozinhas não teriam condições financeiras e tecnológicas. Para isso é necessário criar padrões de acesso e regras e políticas bem definidas de privacidade e segurança de acesso. Aliás, privacidade e segurança em Big Data merece, pela importância do tema, um post específico.

Outro pré-requisito essencial é dispor de expertise, com novas funções como data scientist e CDO (Chief Data Officer). O data scientist é um profssional multidisciplinar, com skills em ciência da computação, matemática, estatística e, claro, conhecimentos do negócio onde está inserido. Quem exatamente é esta figura não está claro, mas uma boa discussão pode ser vista aqui. Também vale a pena dar uma olhada nesta comunidade: http://www.datascientists.net/. Quanto ao CDO veja uma descrição do cargo e função na Wikipedia e o que Mario Faria, primeiro CDO do Brasil, da Boa Vista Serviços, me disse em um post anterior: “Minha função é bastante nova, apesar das empresas se preocuparem com o assunto dados há décadas. O papel de um CDO é ser o responsável por gerir os dados da empresa, através de uma estratégia baseada em valor para o negócio. Mesmo nos Estados Unidos, esta posição é nova, e o primeiro CDO foi o Professor Richard Wang do MIT, que em 2010, se licenciou para ser o CDO do Exército Americano.

O meu papel é conseguir olhar para as necessidades que a empresa tem em desenvolver novos produtos, serviços e ofertas, e quais são os insumos (no caso os dados) que precisam estar disponíveis para que isto ocorra. Se eu trabalhasse em uma indústria, meu cargo seria o de Diretor de Materiais”.

Na área de formação de profissionais para Big Data, a IBM implementou uma nova iniciativa nos EUA, denominada Big Data University, que visa a formação de estudantes de graduação e pós-graduação na área, expondo-os ao Hadoop e aos conceitos de Big Data. Lançado em outubro passado, a Big Data University já atraiu mais de 18 mil estudantes para seus cursos online gratuitos, em inglês. Deem uma olhada em bigdrsity.com.

Good Job!

Excelente!

Muito bom!

Parabéns!

É sempre muito bom ouvir ou receber uma mensagem de reconhecimento. Não há dúvida. Mas chega uma hora que você já recebeu tantos parabéns que eles já não enchem mais a sua barriga.

Com exceção da filantropia, todos nós trabalhamos visando um retorno.

Há diversas reportagens que dizem que salário não é tudo.

Há quem diga que o retorno esperado pela maioria dos profissionais é sustentado por três pilares:

• Salário + benefícios
• Bom ambiente de trabalho
• Possibilidade de crescimento na empresa

Contudo, esses pilares não tem o mesmo peso e não acontecem independentemente.

Tratando do tema desse artigo que é sobre mensagens de reconhecimento, acho que você vai concordar comigo que para que alguém receba mensagens de reconhecimento diversas vezes, para diversos trabalhos que já fez e de diferentes líderes que já possuiu, com certeza, a pessoa está num bom ambiente de trabalho.

Estando num bom ambiente de trabalho, a pessoa certamente tem liberdade para colocar seus pontos de vista, alinhar as expectativas e executar seu trabalho com todo seu potencial e entusiasmo. Portanto é natural que seja mais comprometida e que o reconhecimento venha.

Com relação à possibilidade de crescimento na empresa parece-me ficar subentendido que a pessoa que executa seu trabalho sempre com grande esmero, que veste a camisa e que recebe diversos “parabéns” reconhecendo que está no “caminho certo” e que ainda assim continua na empresa é um grande indicador que a pessoa ainda acredita na possibilidade de crescimento na empresa, portanto mais um desses três pilares é atendido.

Só que esse ponto específico, o da possibilidade de crescimento na empresa, causa uma grande confusão e está diretamente relacionado com o último pilar a ser abordado, que é o pilar do salário+benefícios.

Quando tratamos de possibilidade de crescimento na empresa e consequentemente de cargos na estrutura hierárquica, na maioria das empresas esbarramos numa falha na famosa estrutura de cargos e salários.

Apesar de conceitualmente existir a carreira em Y, normalmente as empresas tratam apenas um lado do Y criando apenas uma estrutura hierárquica de cargos que verticalizam o organograma e deixam de lado a possibilidade de existirem cargos que ainda respondam hierarquicamente para as estruturas organizacionais tradicionais mas que deem uma visão de crescimento para todos os profissionais.

Essa deficiência afeta mais os profissionais técnicos e operacionais e isso inclui a TI naturalmente.

Como citei anteriormente, esse pilar de “possibilidade de crescimento na empresa” está diretamente relacionado à essa falha na estrutura de cargos e salários e consequentemente afeta também o pilar “salário+benefícios”.

Apesar do profissional “reconhecido” por diversos “parabéns” comunicados verbalmente, por email ou por comemorações em happy hours, esse parabéns, a partir de determinado momento, não enche mais barriga e as empresas acabam perdendo seus melhores talentos (se quiserem mais detalhes sugiro reportagem da Forbes http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/ ) principalmente por dois motivos:

1. ou por esses talentos passarem a desacreditar nos outros pilares;
2. ou mesmo por esses mesmos talentos matarem dentro de si a motivação proporcionada apenas pelo pilar “bom ambiente de trabalho”.

As empresas e lideranças deveriam criar mecanismos que, mesmo que paliativamente, dessem uma sobrevida para que os demais pilares não morram. Pois se ficarem esperando que as áreas de Recursos Humanos repensem e reestruturem sua política de cargos e salários para permitir dar algo além dos “parabéns” como reconhecimento, estarão fadados à perder seus melhores talentos.

Por que parabéns, meu amigo, infelizmente ainda não enche barriga.

A razão, na maioria dos casos, da existência dessa síndrome é que as pessoas passarão os próximos cinco dias convivendo com outras pessoas que não gostam ou fazendo o que lhes incomodam ou então, em um ambiente desagradável. Pior, em alguns casos, todos esses fatores ao mesmo tempo.

Se perguntássemos a essas pessoas por que não dão um giro de 360º ou viram a própria mesa, provavelmente apontariam o medo como principal ofensor de transformação, pois precisam manter suas famílias, criar seus filhos, quitar prestações, saldar compromissos, e por aí vai.

Afinal, devemos fazer o que gostamos ou aprendermos a gostar do que fazemos?

Professor Marins afirma que …”para gostar do que faz é preciso querer gostar do que faz. É preciso dominar a vontade e a parte imatura de nosso ser que busca fugir da responsabilidade do enfrentamento da realidade e “queimar as naus” do passado ou do que achamos que “gostaríamos de fazer”…

Enfim, qual o caminho para encontrar o prazer naquilo em que se faz?

Uma excelente alternativa pode ser engajar-se numa causa social ou num trabalho voluntariado. Essa atitude poderá revelar grandes surpresas, desde fazer algo com prazer, com responsabilidade, é claro, mas sem a “obrigatoriedade” até a revelação de prazeres ocultos em atividades diferentes daquelas submetidas pelo trabalho formal.

Portanto, há muitas formas de olhar a vida e encontrar motivos para cantar: “É FANTÁSTICO!!!”

“Encontra a felicidade aquele que assume, e cumpre, o compromisso em ser feliz”.

Até os dias de hoje os gestores de TI ainda acreditam que precisam ter absoluto domínio sobre a escolha, aquisição e implantação das soluções.

No entanto, com o advento do Cloud Computing este perfil e a atividade estão mudando rapidamente. Os executivos estão se tornando cada vez mais gestores de contratos e da qualidade dos serviços prestados do que tomar decisões sobre a aquisição dos melhores equipamentos.

Com o Cloud Computing, a atividade de TI está ficando transparente, não importa o equipamento que o provedor está utilizando, o que interessa é o desempenho e a qualidade do serviço contratado. A escolha dos equipamentos e soluções de software que suportam os sistemas dos clientes passou a ser uma escolha dos provedores de cloud.

Com este novo panorama, o perfil do CIO (Chief Information Officer) vai mudar consideravelmente e exige uma rápida reciclagem para assumir este novo papel.

Além disso, os novos produtos de infraestrutura para suportar o Cloud Computing também tendem a ficarem mais simples. Com os sistemas rodando em ambiente centralizado, é necessário escolher corretamente os produtos que permitem o acesso aos aplicativos e aos dados.

Irão ficar no passado os complexos ambientes de VPN (Virtual Private Network) através das quais os usuários eram obrigados a montar complexas infraestruturas de rede, tanto em nível de link de dados, como de equipamentos e softwares, tudo isto para emular na WAN um ambiente cliente/servidor que funcionava muito bem em rede local, mas que na WAN apresentava um desempenho sofrível.

Este tipo de solução complexa e cara pode hoje, com as ferramentas adequadas para virtualização das aplicações na nuvem, ser feita com excelente desempenho e um custo muito inferior ao das soluções descritas anteriormente. Um dos produtos que mais se adequou perfeitamente às demandas do ambiente de Cloud foram os softwares de virtualização. Eles representam o típico produto de Cloud que permite desempenho com qualidade, com baixos custos de infraestrutura.

Dentro do setor hoteleiro, as grandes redes de hotéis utilizam atualmente softwares de virtualização para rodar todas as atividades distribuídas, em ambiente centralizado, informações consideradas de missão crítica para o business hoteleiro, com extrema confiabilidade, alto desempenho e baixo investimento. É um setor que pela distribuição geográfica das unidades, pode servir de exemplo para outras empresas que também têm unidades e filiais distribuídas pelo território brasileiro.

É o típico exemplo de que uma solução simples e barata pode funcionar melhor do que soluções complexas e caras. Esta é uma quebra de paradigma que os CIO´s relutam a aceitar, e a falta de adaptação pode sair caro pra suas empresas, e pra eles mesmos.

Já não chegou a hora de evoluir?

Requisito pode ser definido como qualquer capacidade ou característica mensurável do resultado final do projeto, seja ele um produto ou serviço. No nosso contexto (vamos focar em projetos de tecnologia – sistemas), estamos então falando de funcionalidades, capacidades e características de sistema entregue. Ou seja, de forma bem simples, os requisitos descrevem o que o sistema fará e como fará. Importante: o “como” é sob a ótica de quem usa, não de quem constrói.

A documentação de requisitos é a base para a definição do escopo do projeto, permitindo a conversão dos desejos e expectativas dos clientes em itens mensuráveis e rastreáveis. Apoiará também o controle de mudanças no projeto, o rastreamento do atendimento aos requisitos, além de ser a base para se obter uma aprovação formal do resultado final. Enfim, é um importante instrumento de planejamento, gerenciamento e de relacionamento com o cliente.

Assim, vamos a algumas dicas úteis para se definir e gerenciar os requisitos de um projeto:

• Identifique todos os envolvidos do projeto. Stakeholders são aquelas pessoas envolvidas ou afetadas pelo projeto. Identificá-los permitirá que você possa investigar suas necessidades, expectativas e desejos. Pessoas “esquecidas” em fases iniciais poderão surgir mais à frente e seus requisitos precisarão ser incorporados. Isso significa possíveis mudanças de escopo. E isso pode significar atraso no cronograma e aumento de custos.

• Documente todos os desejos e expectativas destes stakeholders. Aqui o trabalho é de detetive. Faça reuniões, entrevistas, aplique questionários, faça sessões JAD, brainstorms, etc. Use as mais variadas técnicas para colher todas as informações sobre as características desejadas.

• Associe os requisitos aos stakeholders. Quem é o dono de cada requisito? É importante que você consiga estabelecer essa relação, pois a gestão das mudanças no projeto começa aí. Qualquer pessoa pode solicitar qualquer alteração, em qualquer ponto? Não se esqueça de obter a aprovação dos requisitos antes de começar a construir.

• Transforme desejos em requisitos. “Quero um sistema mais veloz.” “Quero um software mais amigável.” “Desejo maior usabilidade.” “Espero maior integração.” Nenhuma dessas frases (e seus resultados) é mensurável. Um sistema com um desempenho 0,00005% melhor é “mais rápido”, não é mesmo? No entanto, é isso que o cliente espera? Ou seja, traduza os desejos em itens que possam ser medidos e avaliados, como capacidade de processamento, capacidade de armazenamento ou características específicas de interface, por exemplo.

• Atenção à descrição. Essa dica anda casada com a anterior. Alguns termos que você não deverá nunca usar: “veloz, rápido, amigável, fácil, suportar, etc, ou, mas não limitado a, minimizar, maximizar, suficiente, adequado, estado da arte”. Essas expressões não dizem nada!

• Classifique os requisitos. Reúna-os em grupos como, por exemplo, obrigatórios (sem eles o sistema não entra em funcionamento), importantes (o sistema entra em funcionamento sem eles, mas com capacidade limitada) e desejáveis (são interessantes, mas, num quadro geral, não comprometem a utilização do sistema).

• Associe os requisitos aos produtos gerados pelo projeto. Aqui, já estamos falando de gerenciamento de escopo. Se um requisito não está associado a algum produto, para que está sendo atendido?

• Reporte o atendimento aos requisitos durante o projeto. Ou seja, informe para aqueles donos sobre o atendimento aos seus requisitos. Obtenha a aprovação quando cada entrega parcial (se houver) for realizada e quando a entrega final do projeto for realizada também.

Seguindo essas dicas, muitos problemas comuns em projetos de tecnologia poderão ser evitados. Torne essa atividade sistemática em seus projetos. Mas isso não significa que deva ser burocrático! E lembre-se de que a forma da sua documentação não deve ser mais importante que seu teor. Post-its e anotações em quadros brancos, uma vez validados como métodos adequados para seu contexto, estão valendo.

Arrisco dizer que o mercado, em algumas situações, está se embasando em incentivos, o que não é e não deve ser uma opção para nosso crescimento. Para os profissionais de vendas do setor, como os que atuam internamente nas distribuidoras, quanto nas revendas, é preciso ter cuidado para não se acostumarem a incorporar estes benefícios aos ganhos mensais.

Dentro deste contexto, merecem destaque os programas de fidelidade, nos quais as vendas realizadas são revertidas em pontos, que por sua vez são transformados em ganhos não só para as revendas, mas para toda a cadeia. Assim, o fabricante que criar a melhor campanha é o que vai ter mais longevidade e sucesso nos negócios.

Em meu conceito, este modelo é o mais efetivo, porém exige recursos financeiros para sua execução, além de boa administração. Nesse ponto, o mais importante é contar com o fabricante para por em prática um projeto que realmente traga diferencial e interesse da área comercial das companhias.

Ele deve apresentar benefícios diretos, que revertam vendas em pontos para serem trocados por produtos ou serviços; e indiretos, quando os pontos são revertidos em verbas de marketing. Estes recursos, investidos de maneira correta, são perfeitos para ampliar a carteira de clientes e o volume de vendas, por meio de ferramentas como anúncios, propagandas institucionais e ações de fixação de marca, entre outras possibilidades.

Uma dica prática para aqueles que querem motivar seus clientes utilizando campanhas de incentivo é estar sempre atento para que a ação não sobreponha à qualidade dos produtos. Ainda, o desafio é apresentar modelos que gerem o interesse do setor, mas que estejam embasados em planejamentos consistentes, nos quais premiar não seja o ponto principal, mas sim uma forma de fortalecer as parcerias e os objetivos de cada empresa envolvida nas iniciativas.

Imaginem o quanto valeriam os projetos de um novo tipo de motor, ou o planejamento publicitário anual de uma empresa para um concorrente? Essas informações, que devem ser protegidas e ter o seu uso monitorado, podem ser duplicadas e copiadas. Dados como esses podem cair nas mãos de um competidor, ou até mesmo um fraudador. A empresa pode ainda ser responsabilizada pelo vazamento de informações caso sejam dados financeiros de seus clientes, por exemplo.

Antes de começar a proteger as informações, necessitamos saber onde elas estão. Nessa fase entra o trabalho de classificação e descoberta, que começa pela identificação do que é realmente sensível. Após isso, investiga-se por onde são manipuladas, trafegam e são guardadas. É nessa fase que saberemos a visão real de exposição a qual uma empresa está sujeita e para onde devemos apontar os esforços.

Soluções como DLP (prevenção contra vazamento de informações) podem ajudar empresas, em primeiro lugar, a encontrar as informações sensíveis e relevantes ao negócio e posteriormente protegê-las. Desde nas estações de trabalho, em tablets, no tráfego que passa pela rede e até nos locais de armazenamento, como servidores de arquivos. Uma segurança adicional pode ser obtida com o uso de criptografia de dispositivos móveis como notebooks, tablets e smartphones. E finalmente, para validar esses controles, é interessante a execução de um teste de invasões, externo e interno, uma vez que grande parte das ameaças ocorre dentro do próprio ambiente de trabalho. Com esse tipo de teste é possível avaliar em quais pontos serão necessários controles maiores.

Normas e regulamentações como Sarbanes Oxley, PCI, HIPAA, Basiléia e GLBA exigem que informações sensíveis sejam protegidas. Claro que muitas dessas regras não são obrigatórias no Brasil ou conforme a atividade da empresa, porém seus controles podem ser adaptados à realidade da corporação. Na maior parte das vezes a tecnologia por si só não resolve o problema, devem ser feitas algumas mudanças nos processos de atividades. A impressão é um exemplo, frequentemente são encontrados documentos abandonados nas impressoras e muitos deles são restritos a um setor, ou nem deveriam ser impressos.

Para finalizar, segue uma dica para pessoas que continuam mantendo fotos e arquivos importantes em dispositivos móveis, ou armazenando-os no seu computador pessoal: assim que possível, mova esses arquivos para um local mais seguro como um volume criptografado. Para usuários domésticos recomendo o software open-source True Crypt (www.truecrypt.org), que pode realizar muito bem essa tarefa. Já para os usuários corporativos, por conta da complexidade no gerenciamento e dos recursos envolvidos, serão necessárias soluções de mercado que demandem investimentos.