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Habilitando novas capacidades para inovação além do P&D*I: Plataformas de negócios

publicado por Werther Krause

Habilitando novas capacidades para inovação além do P&D*I: Plataformas de negóciosBuscando valor através das capacidades digitais

O cenário de negócios atual vem tornando mandatório que as empresas abracem o ambiente digital para competirem ou mesmo sobreviverem. Por outro lado, empresas líderes em seus segmentos tem adotado extensivamente o uso de tecnologias para direcionar a construção de valor através de abordagens inovadoras abrangentes. Contudo, transformações derivadas pelas tecnologias levam tempo e envolvem mudanças culturais e de processos.

O que significa ser um líder digital? Empresas em todos os setores estão procurando respostas para esta pergunta. Eles estão explorando novos modelos de negócios, desenvolvimento de novas experiências dos usuários, e exploração de novos canais e plataformas, todos com o objetivo estratégico de criação de valor significativa em um ambiente de negócios digitalmente poderoso. Para chegar lá, a maioria dessas empresas estão explorando o mesmo rol de iniciativas. Eles estão apostando na reengenharia de processos e produtos, investindo em plataformas de tecnologia, e lançando os esforços para alcançar a eficiência do back-office. Muitos estão recrutando talentos digitais nativos, criando fundos de risco internos, ou crowd sourcing para captura de novas idéias de negócios digitais para obter um salto nessa transformação.

JEANNE ROSS, 2010

Fonte: JEANNE ROSS, 2010

As empresas que vem elevando suas capacidades digitais de forma mais efetiva tem assumido compromissos estratégicos importantes (JEANNE ROSS, 2010). Os compromissos são explícitos e são acordos de alto nível para serem gerenciados por toda a corporação. Estes compromissos são concretos, orientados a ações, relativamente estáveis e com alto nível de adesão (buy in).

No contexto Brasil deve-se reconhecer que a questão econômica relativa a aquisição de novas tecnologias e o nível de maturidade do mercado é distinto do observado nos Fonte: (JEANNE ROSS, 2010)

mercados desenvolvidos como encontrado no EUA. Por outro lado, diversas organizações nacionais, particularmente no segmento financeiro, vem encontrando na digitalização de seus negócios uma excelente capacidade para fazer frente ao cenário mais consolidado e competitivo atual, retomando ou mantendo sua rota de crescimento. Este não é um cenário opcional para as empresas. Gradualmente, empresas digitais como a Amazon vem assumindo um papel na economia fazendo frente às grandes redes físicas tais como Walmart. Esta, inclusive, altamente digitalizada e referência mundial nos seus processos de back office, demonstrando que a digitalização, ainda que necessária e crucial, não é suficiente na abordagem estratégica das empresas.

Ao mencionarmos Plataforma de serviçoscapacidades digitais não nos restringimos a automatizar processos existentes, muito menos à implementação de melhorias ou de novos sistemas. A questão é bastante mais profunda, onde as organizações de alta performance vem concebendo Plataforma de serviços sobre a qual derivam uma série de componentes de sua estratégia digital. (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008) demonstra o valor estratégico gerado pela plataforma de rastreabilidade dos pedidos da UPS e da FEDEX e a extensão para novos negócios adjacentes.  Uma atenção cuidadosa aos processos de negócio, integração com análise avançada de dados estruturados e não estruturados (analytics) e a habilidade de reconfiguração dos recursos estão por trás desta transformação. Na verdade, esta plataforma aumenta a capacidade intrínseca da organização e potencializa emergir novas oportunidades de inovação. (JEANNE ROSS, 2010) ressalta que no caso da UPS a plataforma é composta de um conjunto coerente de processos padronizados, suportados por uma infraestrutura, aplicações e dados cuja intenção é garantir a qualidade e a previsibilidade das transações núcleo.

Joint venture na Inglaterra envolvendo as empresas Atkins, Skanska, Balfour Beatty reporta ter desenvolvido em 3 anos projeto de uma estrada de alta complexidade, considerado a metade do tempo previsto para este tipo de projeto. Indicam como um dos fatores principais a adoção em larga escala da plataforma BIM (Building Information Modeling), onde desde a concepção em modelos tridimensionais como todas as atividades de engenharia, planejamento, simulação construtiva, operação, etc. foram coordenadas com base num modelo de dados único e processos totalmente digitalizados e integrados entre si numa modalidade de engenharia integrada (fonte: NCE, UK).

Contudo,  a natureza do conceito de plataforma transcende em muito a perspectiva de sistemas ou de aplicativos, ligando uma profunda percepção estratégica, com um sólido conhecimento tecnológico, com habilidades de executar projetos, com uma sensibilidade visionária e, finalmente, com uma disposição a arriscar com persistência frente às barreiras (externas e internas) e aos desafios de construção e de aceitação do mercado. Dada a complexidade do conceito, de seu tempo de maturação, da raridade de existirem simultaneamente estes elementos no mesmo lugar e tempo, e ademais inter-relacionados, temos aí uma tremenda vantagem competitiva, muito difícil de ser copiada.

Existem múltiplos exemplos explorados nas diversas publicações, particularmente no exterior, tais como Apple com APP Store, Lego, UPS, FEDEX, Telefonica Digital e-Health, etc. Assim, eu gostaria de ressaltar alguns casos importantes observados no Brasil, cuja projeção internacional vem emergindo. Começando pela mais óbvia, há alguns anos, a plataforma de comparação de preços do Buscapé vem se consolidando, abrindo novas perspectivas de negócio em segmentos corporativos e em verticais específicas. No ar desde 1999, o Buscapé está presente no Brasil, EUA, Argentina, Colômbia, Chile, Espanha, México e outros 15 países da América Latina, acumulando aproximadamente 30 milhões de visitas mensais e mais de 11 milhões de produtos cadastrados (Fonte: www.buscape.com.br).

O grupo Promon, responsável por grandes empreendimentos no setores de óleo & gás, energia, indústria, construções e TIC (tecnologia da informação e comunicações)  reconheceu que seu modelo de negócios se caracterizava por uma atuação em rede de parcerias, fornecedores, colaboradores, clientes e ambiente social onde os seus empreendimentos são inseridos (JEFFERSON e WERTHER, 2012). A partir deste reconhecimento concebeu e construiu plataformas integradoras desta rede, baseadas em padronização e digitalização de processos como o CAD 3D/4D/5D, centros de competências tais como o de gerenciamento de empreendimentos onde é bechmarking segundo  o PMI Brasil, rigorosa gestão do planejamento estratégico e o desenvolvimento de ofertas estruturadas segundo verticais específicas. A empresa atingiu em 2011 o primeiro lugar na publicação Melhores e Maiores da revista Exame.

Outro destaque nacional ainda em implantação é o Projeto REDE NATURA que visa prover novos recursos aos consultores e vendedores com prazos de entrega reduzidos e despesas logísticas otimizadas. Esta plataforma de e-commerce, segundo o seu presidente Alessandro Carlucci, promete transformar o negócio da companhia, alcançando resultados sólidos no médio e longo prazo. A rede pretende também ir além do ramo dos cosméticos com a oferta de produtos não NATURA, desenvolvidos por parceiros (Mariana Fonseca, EXAME 2014). Complementar ao desenvolvimento de sistemas, forte investimentos em logística entre outros elementos adjacentes são fundamentais para o sucesso desta iniciativa, compondo a estratégia do Projeto REDE NATURA. Não é a toa ela está no 10o lugar do ranking global da Forbes referente às empresas mais inovadoras em 2013, lembrando que tem uma estrutura de projetos fortemente vocacionada para projetos de inovação.

A transformação digital das empresas passa por identificar seus pilares principais (The Nine Elements of Digital Transformation). Investigação em profundidade com executivos de uma ampla gama de empresas mostra como os gestores podem usar a tecnologia para redefinir seus negócios. O uso da tecnologia para melhorar radicalmente o desempenho ou alcance das empresas é um tema quente para empresas em todo o mundo. Executivos em todas as indústrias estão utilizando avanços digitais, tais como advanced analytics, mobilidade, mídias sociais e dispositivos embarcados inteligentes, bem como melhorar a sua utilização de tecnologias tradicionais. A análise das entrevistas mostra padrões claros. Executivos digitalmente preparados estão transformando três áreas-chave de suas empresas: a experiência do cliente, processos operacionais e modelos de negócios. A transformação digital deve ser  centrada no ser humano em todo o seu plano. Concentre-se primeiro em projetar e entregar grandes experiências de usuário, aprendendo e aplicando algumas práticas básicas de Human Centered Design (HCD) e Design Led Innovation. Em futuros artigos irei explorar mais estas abordagens.

Outros artigos podem ser consultados em Conexões sinápticas.

[Crédito das Imagens vetoriais: Graphicstock.com]

Referências

ANSELMO, JEFFERSON; KRAUSE, WERTHER. Maturidade em inteligência tecnológica: O caso Promon. Curitiba: XIII Simpósio de Inovação Tecnológica, 2004.

ANSELMO, JEFFERSON; KRAUSE, WERTHER. Portfólio e programas – ferramentas na gestão estratégica de transformação das empresas. São Paulo, PMI SP e-News, 2012.

ROSS, JEANNE W. Business transformation: How top companies drive value from new technologies. Boston, USA: TCS Innovation Forum, 2010.

ROSS, JEANNE W. Achieving superior business value from digitalization: The MIT CISR framework. Boston, USA: CISR Research Briefing Volume X, Number 8, 2011.

PRAHALAD, C.K.; KRISHNAN, M. S. The new age of innovation – driving co-created value through global network. USA: McGraw Hill, 2008.

WESTERMAN, GEORGE; BONNET, DIDIER; MCAFEE, ANDREW,  The Nine Elements of Digital Transformation, MIT Sloan Management Review, January 2014.

Autor

Engenheiro mecânico formado na UFRJ, MSc. em Ciência da Computação pela PUC-RJ, MBA pela University of Michigan, Design Strategic Innovation (DSI) por MIT Sloan & IMD. Executivo da Promon em Desenvolvimento de Negócios e Consultoria em TIC, nos diversos setores da economia, tendo liderado centro de competência em Engenharia de software e atuado no centro de competência em gerenciamento de empreendimentos. Liderou Estratégia e Governança de TI na Telefônica Latino América. Possui experiência em planejamento estratégico, portfólio de projetos, gerenciamento de projetos complexos, arquitetura corporativa, gestão financeira, plano de negócios, gestão da inovação, desenvolvimento de produtos e serviços, e modelagem de startups. Mentor do Endeavor Innovation Program e Finalista do Desafio Telefonica.

Werther Krause

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