Funções que executivos precisam desempenhar

Essa lista, em seu devido tempo, evoluirá para um check-list de Coaching de Executivos Seniores, bem como daqueles que gostariam de sê-lo. Em minha visão, a lista em si inicia, mas não encerra o tema. Sugestões serão sempre bem vindas.

Visão – Tem a capacidade de perceber o rumo que a empresa deve tomar para maximizar os ganhos do acionista e é capaz de “vender” sua visão a terceiros, de uma forma que os inspire e estimule. Articula a visão de forma a incluir estratégia, operações e valores. Apresenta ativa e consistentemente essa visão a plateias fora da empresa, inclusive, mas sem limitação, a acionistas, grupos do mesmo ramo de atividade, comunidades locais e câmaras de comércio. Tem uma percepção realista e honesta de si e de seus limites de aprendizagem e de comunicação, e não deixa a adrenalina tomar conta de si em momentos estressantes. Cultiva um alto nível de inteligência emocional. Tem consciência de que a maior parte de seu comportamento é simbólico e sabe que seu humor pode afetar profundamente o desempenho organizacional. Pratica e prega o aprendizado contínuo.

Facilitação – Entende – e aprecia – a dinâmica de grupo, e acredita realmente que as melhores ideias e respostas nem sempre virão de si mesmo. Tem a capacidade de identificar, escutar atentamente e responder por cada um dos “stakeholders” da empresa. Dentro da empresa, identifica as diferentes “escolas de pensamento” (depurando-as das intervenções políticas, no processo) e consegue orquestrá-las para maximizar valor para o acionista. Facilita o fluxo de informações, dentro e fora da empresa e dentro e fora das reuniões. Acredita realmente que “informação é poder” e não esconde esse poder. Tem a capacidade de identificar e romper com hábitos de comunicação ruins dentro da empresa; não permite que a tecnologia (e-mail, correio de voz, Blackberries) dificulte ou substitua a comunicação social e face a face, que é a comunicação verdadeiramente eficaz. Dá condições para que seus assistentes diretos tomem conhecimento da comunicação eficaz e transmitam-na para baixo na hierarquia. Entende a diferença entre comunicação e “transmissão de informações”.

Tomada de Decisão – Está ciente da ampla gama de opções e compreende os possíveis resultados de cada opção. Não resvala para uma atitude autocrática em momentos de muito stress, mas também não tem medo de tomar decisões. Sabe a quantidade de informação suficiente para tomar uma decisão. Sabe a diferença entre “cedo demais” e “tarde demais”, quando uma decisão precisa ser tomada. Sabe diferenciar “urgente” e “importante”. Explica pacientemente todas essas variáveis a todos os envolvidos no, e afetados pelo processo de tomada de decisão. Sabe que a percepção de como uma decisão é tomada (postura ditatorial versus colaborativa) tem quase sempre uma consequência tão positiva ou negativa quanto à decisão em si. Analisa qual dos quatro métodos de decisão adotar para tomar cada decisão (decidir sozinho, decidir após consulta, voto e consenso).

Exercício da Autoridade/Transparência/Defensoria – Cria um rico canal de comunicação com o Conselho de Administração e os acionistas; escolhe membros do Conselho que não sejam só amigos ou “vaquinhas de presépio”, mas que questionem e contribuam generosamente com seu conhecimento. Certifica-se de que todas as propostas apresentadas ao Conselho estejam orientadas em termos de valor para o acionista. Procura, e tem prazer, em ser desafiado pelo Conselho. Assegura a publicação de informações transparentes pela empresa, principalmente aquelas referentes à administração sênior e ao desempenho financeiro. Cria, dentro da empresa, uma cultura segundo a qual qualquer um entende a missão e os valores essenciais e pode ser seu porta-voz. Expressa o entendimento de, e o comprometimento com, metas organizacionais mais amplas.

Relações com Clientes – Tem o foco na capacidade de se relacionar com os clientes. Não os perde de vista durante o processo estratégico. Coloca-se efetiva e realisticamente no lugar dos clientes, entende suas necessidades, insere com sucesso esse conhecimento na equação de lucro da empresa. Prevê tendências futuras nos desejos e necessidades dos clientes. Impulsiona continuamente a empresa a ter uma proposta de valor para cada cliente.

Pensamento Estratégico – Percebe as forças externas e internas que moldam o futuro da empresa. Prevê mudanças, adapta-se a elas, aprende com elas e comunica as suas implicações de forma eficaz. É capaz de lidar com diferentes previsões de longo prazo e fomenta o projeto, a implementação e a constante evolução de uma empresa com flexibilidade inerente bastante para lidar com essas previsões.

Gerenciamento de Projetos – Tem a capacidade de separar, em diferentes projetos, as tarefas que a empresa precisa desempenhar e associa esses projetos operacionalmente. Indica Equipes para cada função, estimula essas equipes dando objetivos claros e assumindo uma “postura geradora de resultados”. Distancia-se do micro gerenciamento; delega autoridade e responsabilidade; comemora conquistas e sucessos; é generoso ao dar crédito aos outros.

Mudança – Em geral, sente-se confortável com a mudança – entende que a mudança vai ser sempre uma constante e que as empresas são, na verdade, organismos vivos, em constante mutação. É capaz de identificar as mudanças necessárias (e qual necessidade deve ser preenchida) não só para permanecer competitivo, como também para maximizar valor para o acionista. Faz uso de uma ampla gama de fontes de informação para avaliar a mudança; percebe as barreiras à mudança, especialmente as de cunho político. Assume um papel ativo na condução da mudança – e é o líder que mais verbaliza em momentos de mudança. Comunica-se de forma clara, concisa e eficaz em momentos de mudança: mantém-se simples e concentrado; entende que a mudança é um projeto intensivo em comunicação e estrutura iniciativas de mudança, levando em conta as necessidades e os temores dos investidores na empresa. É capaz de identificar quem são os protagonistas principais e investi-los com poderes adequados: Patrocinadores, Implementadores, Agentes de Mudança e Padrinhos. Estimula ativamente os Agentes de Mudança.

Coach – Estimula a liderança, dá feedback e desenvolve outras pessoas. Lidera através do exemplo. Passa um tempo significativo “com as tropas”, entendendo suas posições, aprendendo o negócio do ponto de vista deles, associando as equipes com toda a empresa e comunicando a visão de forma clara, constante e apaixonada. Preocupa-se genuinamente com a – e entende a urgência do negócio da – criação de um “canal de liderança” e desenvolvimento da geração seguinte de líderes. Sabe que o tempo nas funções de liderança mais visíveis (reuniões do Conselho, telefonemas de analistas etc.) pode ser mais excitante, mas não é mais importante do que o tempo gasto internamente, estimulando a empresa. Combate à tendência da administração sênior de assumir certo distanciamento. Ajuda pessoas e equipes a alcançarem níveis de desempenho inimagináveis.

Negociação – Maximiza valor para o acionista, negociando em nome da empresa com o Governo, sindicatos, bancos, investidores, contrapartes em Fusões e Aquisições e plateias relacionadas à obtenção de recursos. Entende que o papel da empresa na sociedade como um todo é muito importante, mesmo que isso não apareça no balanço de tal trimestre. Entende o valor das relações e da influência quando está envolvido em negociações. Busca obter resultados em que todos ganhem, mas não tem medo de assumir uma posição forte, principalmente quando a questão é relativa à ética ou valores.

Administração de Desempenho – Cria, facilita, aconselha programa e desenvolve uma ética de desempenho na empresa. Aplica uma administração de desempenho que impulsione o negócio e que não seja puramente burocrática. Tira a administração de desempenho do domínio de “RH” e a conduz para as linhas de atividade. Recompensa o trabalho sólido consistentemente realizado e equilibra o desempenho individual, de grupos e da empresa como um todo. Está ciente de que muito trabalho de valor é realizado além da descrição de cargo (isso inclui, mas não está limitado a, Agentes de Mudança) e encontra formas de reconhecer e recompensar isso. Sabe que não existe um sistema perfeito de avaliação de desempenho.

Gestão de Talentos – Tem o gerenciamento de talentos como uma de suas três principais prioridades e não faz isso somente de maneira informal. Despende tanto tempo com as pessoas e com as questões relativas à cultura, quanto com finanças e marketing. Identifica, entrevista, contrata, acompanha como Coach e motiva talentos superiores – isto é, “gente de nível A” – e faz com que cada nível da administração se responsabilize verdadeiramente por fazer o mesmo. Protege e promove o Papel dos Agentes de Mudança. Identifica e erradica todos os sinais de toxicidade da cultura empresarial, inclusive, mas sem limitação, o apoio dissimulado ao workaholism. Idealiza e programa maneiras humanas de se lidar com gente nível “C”.

Sensibilidade a Sistemas – Percebe a empresa como resultado da interação de diferentes sistemas, humanos e inanimados. Identifica interfaces entre diferentes sistemas. Tenta descobrir ativamente, e erradica todas as “desconexões” entre os sistemas. Percebe que alguns desses sistemas vão além da porta de entrada da empresa, atingindo até clientes, fornecedores, principais acionistas e parceiros em alianças estratégicas. Percebe que esses sistemas nunca funcionarão de forma ótima, mas que podem e devem ser postos para funcionar “suficientemente bem”. Entende o que significa “suficientemente bem” e faz reavaliações constantes.

Texto publicado originalmente em: www.direcaoesentido.com.br