Hard Contribution

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Ecossistema Digital – uma jornada de inovação, de oportunidades e de sobrevivência

publicado por Werther Krause

Por que muitos advogam urgência na adoção de novas tecnologias?

00, eterno backlog crescente de novas demandas e melhorias nos sistemas, pressão dos fornecedores por atualização de plataformas que estão atendendo e as novas funcionalidades não justificam o projeto, performance aquém das expectativas, promessas fantásticas raramente atendidas, e assim vai a lista de questões em aberto.

Por um lado, com o advento do ano 2000 e o grande volume de implementações de sistemas de gestão administrativo-financeira (ERP), o incremento da informatização das demandas fiscais e regulatórias, SPB do sistema bancário brasileiro e algumas iniciativas bem sucedidas, as organizações caminharam na direção de um maior amadurecendo na questão da governança da tecnologia da informação. Adotaram processos mais robustos e envolvimento crescente das áreas de negócios nas tomadas de decisão. O fato de ser necessário o desenvolvimento de casos de negócio para aprovação de investimentos em tecnologia da informação demonstra este amadurecimento. Mas os temas giraram em torno de pacotes de gestão com foco no administrativo-financeiro (ERP), evoluindo para outras áreas como clientes (CRM), fornecedores (SCM), entre outros grandes sistemas. Pacotes que se propunham modulares, mas dependentes de uma espinha dorsal monolítica, cuja customização é complexa e derivada de longos projetos de implementação. Como resultado, a tecnologia da informação sai de seu mundo batch para on-line (ainda não em tempo real neste momento), eliminando muitos intermediários como digitadores e tornando a tecnologia parte integrante do dia a dia de todos na empresa.

Por outro lado, observamos hoje um desenvolvimento simultâneo de diversas tecnologias que habilitam novos patamares de soluções, inimagináveis há uma década ou mais. Este desenvolvimento se constitui tanto na maturidade da tecnologia, na escala de disponibilidade e na redução de seu custo unitário. Assim, redes de comunicação de alta velocidade e banda, segurança da informação, mobilidade e respectiva penetração de aparelhos smartphones, grande capacidade de processamento em paralelo, processamento em memória, conversão de elementos mecânicos em digitais (sensores, medidores, atuadores, etc.), capacidade de armazenamento de grandes volumes, aplicações multicamadas baseadas na internet, entre outros elementos. Compõem este arcabouço modelos baseados em APIs (application protocol interfaces) e métodos ágeis de desenvolvimento e de gestão.

Além disto, observamos alguns fatores aceleradores, inexistentes no passado. O advento do desenvolvimento do sistema operacional Linux abriu o mundo para o desenvolvimento colaborativo numa escala desconhecida, denominada de Open Sourcing, pois difundiu um modelo de desenvolvimento com elevado grau de colaboração e compartilhamento de capacidade intelectual, sem fronteiras ou restrições contratuais. Disto, derivou o Crowd Sourcing, ainda que traga um certo formalismo na contratação, amplia enormemente as opções e permite quebrar a solução em partes pequenas, especializadas.

O sucesso da internet está relacionado na redução ou eliminação dos custos de acesso à informação, custos das transações e dos custos de intermediação (colocar frente à frente compradores e vendedores). Isto é derivado do efeito rede, onde quanto mais fornecedores, mais interessante fica o negócio para o comprador, e vice-versa. Mas quem começa a popular esta rede? Aí caímos no dilema quem vem primeiro, o ovo ou a galinha? A adoção de modelos de negócios inovadores (p.ex. freeware) ajudou a quebrar esta barreira inicial e a explicar o enorme foco em crescer sua rede, onerando as expectativas de lucratividade de curto e médio prazo. O crescimento é de natureza exponencial, onde no início se observa pouco e lento incremento da base, para após um determinado momento segue-se um crescimento assintótico, pois o valor deriva do tamanho da rede.

Aonde estes pontos afetam nos negócios de cada um? Talvez não deva considerar neste momento grandes mudanças, pois o cenário está estável ou em franco crescimento, com posicionamento no mercado bem definido. Porém, ainda que a evolução de um concorrente disruptivo seja tradicionalmente demorada, por causa do efeito rede, quando acontece é exponencial, com pouco ou nenhum tempo de resposta. Para agravar, mesmo a concorrência sendo percebida, as empresas relutam em reagir, tanto pela natural resistência às mudanças, quanto devido à percepção de que suas forças (base de clientes, tradição no mercado, etc.) serão capazes de enfrentar os desafios. Alguns alertas para esta situação: Onde estão posicionadas as seguintes empresas, lideres globais absolutas nos seus respectivos mercados e épocas: Kodak?, Barnes & Nobles?, Nokia?, RCA?, Polaroid? Concorrentes inovaram e mantiveram o ciclo focando no desenvolvimento de plataformas digitais, destronando o líderes. Mais relevante, em diversos casos foram concorrentes vindos de outros segmentos de mercado, como Apple, conhecida em computação, que assumiu liderança em streaming de música e smartphone, setores onde não tinha presença alguma.

Quais os casos similares no Brasil? Dada a natureza ainda em sua infância, a inovação disruptiva pouco ocorre por este lados, tendo tido mais ênfase a inovação incremental ou copycat (cópia de inovações comprovadas em outros países). Um exemplo relevante é a Netshoes que alcançou um volume expressivo de vendas, superando diversos de seus concorrentes tradicionais. Onde começou? Numa lojinha física em 2000, migrando seu negócio inteiramente para a internet em 2007, onde em 2013 faturou R$ 1,2 bilhão. Outros exemplos de inovação são importantes ponderar, também. Iniciativas como Easy Taxi, Dafiti, VivaReal, entre outras tem demonstrado o potencial do pais, mas não chegaram a deslocar as empresas tradicionais dos respectivos setores, ocupando fundamentalmente espaços vagos e replicam modelos internacionais adaptados. Casos como Buscapé, Movile e Bemobi trouxeram inovações disruptivas, ganhando visibilidade internacional, mas ocuparam espaços abertos, criando o seu próprio mercado e mudando o comportamento dos consumidores.

Assim, qual seria a urgência? A resposta a esta pergunta depende do setor de atuação da empresa, da velocidade de evolução do mercado (clockspeed), de movimentos da concorrência, de movimentos da não concorrência, da demanda dos seus clientes atuais e potenciais, de motivações relacionadas a redução de custos e aumento da eficiência, e do apetite da empresa por liderança de mercado. Depende também das capacidades internas e de seus parceiros tecnológicos na promoção de conversas produtivas no sentido avançar na adoção de novas tecnologias, vencendo os medos e descobrindo o caminho possível.

Outro aspecto relevante é que estudos demonstram que empresas estagnadas não atraem talentos e acabam perdendo profissionais que poderiam fazer a diferença. A atitude passiva é cômoda e preserva o status quo existente, mas também fragiliza a empresa e, em última estância, o indivíduo frente ao mercado de trabalho. Por outro lado, a ousadia e a promoção de mudanças deve estar mais focada na jornada per si de construção de uma empresa composta de indivíduos potentes e capazes de realizar. Uma atitude assertiva pró mudanças expõe o indivíduo a riscos, mas principalmente a um crescimento que, mesmo que doloroso, se torna fundamental para as empresas se prepararem para uma nova época. Ainda que de forma desordenada, as empresas brasileiras estão sendo expostas à dinâmica global. Tivemos uma reserva de mercado de informática, que muito nos custou em atrasos tecnológicos e de eficiência. Quantas empresas desta época restaram?

Por que a Natura lançou a rede Natura? Porque a concorrência é grande e precisava se diferenciar e potencializar sua base de consultores de vendas. Por que o Bradesco lança um novo modelo de agência digital (cubo), com posição tão consolidada no mercado? Eu acredito que por visão futura de sobrevivência no mercado e por apetite de curto prazo em crescer. Por que ambos são exemplos de plataforma digital? Primeiro porque se enquadram na definição [Laskowski, 2015]. Segundo, por que vem ao longo dos últimos anos estruturando, executando, aprendendo e evoluindo suas estratégias digitais. Empresas de atitude fazem a diferença, enquanto outras apenas perecem no tempo.

Por que é tão difícil avançar?

Por que é complicado para muitas organizações e parece fácil para algumas?

“The approach of a few industry leaders reinforces the business model in the industry…The business process that support that model get reinforced…This is the reason why an intellectual understanding of the need for change and a desire for change are not enough. The firm needs the administrative capacity to execute that change. In most firms there is a gap between the capacity to think and the capacity to act. It is often like millions who try to improve their health.”

C.K.Prahalad, M.S. Krishnan

The New Age of Innovation

Na minha opinião os seguintes fatores são potencialmente barreiras, inclusive por atuarem simultaneamente. O primeiro se relacionada à questão de lidar concomitantemente e de forma integrada com temas ainda de pouco domínio, tais como Mobilidade, Cloud Computing, Big Data e Internet das coisas. O segundo fator está no olhar fragmentado e centrado em tecnologias particulares que as pessoas desenvolvem na sua busca por uma zona de conforto. O meu time tem o domínio do assunto e então, estou bem servido/ posicionado, quando deveria desenvolver um foco centrado na experiência do cliente, seja ele interno ou externo. O terceiro deriva do modelo de atendimento dos departamentos de TI, onde uma área de gestão de demandas composta por analistas de negócios coletam os pedidos e passam para os especialistas analisarem qual a solução a ser adotada, com o aval da área de arquitetura de informação. Este modelo serializado pode atender bem para demandas corriqueiras de melhorias dos sistemas existentes, mas não serve de forma nenhuma para problemas de maior complexidade. Planejamento estratégico em TI tradicionalmente é composto por profissionais que desenvolvem a discussão orçamentária e de indicadores de performance. Assim, faltam conhecimentos, ajustes nos processos e perfis adequados à nova era.

When people think about risk, they think the unknown is the risky part, and the known — the things they’re used to — is less risky. What we’re starting to understand … is that, actually, the known — the way we’re accustomed to doing things — is pretty risky. If we choose not to change, we are taking an enormous risk. But that doesn’t help us define what changes are the good changes to make and what changes just look like chaos.

Jeanne Ross, director and principal research scientist at MIT School’s Center for Information Systems Research

Observo ainda nas organizações, mesmo as mais avançadas em termos de inovação e tecnologia, o tradicional diálogo truncado do departamento de tecnologia da informação com as demais áreas da empresa: “Nós de negócios, pedimos a TI uma solução para esta iniciativa, já demos todas as informações necessárias e estamos aguardando há meses sem uma solução definitiva”. Resposta de TI, “Infelizmente a área de negócios não sabe pedir e altera pontos cruciais a todo o momento. Enquanto não estabilizarmos os requisitos, não temos como avançar efetivamente.” Este modelo definitivamente é uma barreira para a inovação e para liderança digital, onde colaboração e cocriação são fundamentos na realização dos principais projetos.

Clientes, competição e ecossistemas de negócios vão empurrar

Adotar uma nova tecnologia pode não ser urgente, olhada isoladamente, mas estudos [Laskowski , 2015] vem demonstrando que deve ser encarada como uma jornada. Com o mundo digital, as barreiras de entrada vem reduzindo significativamente, a intermediação praticamente deixa de existir e este ciclo vem encurtando ano a ano. Outra questão é que se a sua empresa não for capaz de capturar as oportunidades de mercado, outro o fará certamente. Assim, estruturar uma estratégica de negócios onde a tecnologia digital seja uma base fundamental é absolutamente crítico para construção de uma companhia sustentável e rentável no longo prazo.

Devemos também considerar que a discussão de uma estratégia digital é algo bem recente e que vem emergindo com certa força, mas ainda timidamente. As áreas de negócios clamam por um novo patamar de experiência do usuário (ou consumidor) num contexto de aplicativos móveis, internet das coisas e análise avançadas de dados estruturados e não estruturados, e por soluções adaptáveis agilmente e com custo reduzido. Estes recursos estão crescentemente à disposição dos time de negócios, quer TI queira ou não. Construir de forma colaborativa a estratégia digital é premente para que a empresa ganhe consistência nas suas ações, sinergia nas iniciativas, e robustez nas iniciativas. Num contexto de ambiente macro e micro econômico adverso como o atual, isto se faz mais presente de forma a otimizar a alocação dos escassos recursos.

Alguns estudos [Fersht, 2015] já demonstram uma larga utilização de algumas das novas tecnologias, como computação na nuvem e mobilidade. Existem iniciativas, ainda que isoladas, explorando Big Data como um modo avançado de Business Intelligence, este ultimo restrito a dados estruturados a processamento em lotes. Em países com maior presença global de produtos e serviços observa-se em muitos setores maior demanda por inovação com forte suporte tecnológico. Em [ARON, 2013 e 2014] determina que as empresas líderes estão entrando na 3a onda da tecnologia da informação, denominada Digitalização, sendo a 1a onda TI artesanal e a 2a onda TI industrializada, focada em processos e eficiência. Este movimento já pressiona as empresas com presença global e certamente, ganhará tração nos próximos anos.

Em [WEIL, 2013] enfatiza que quanto maior for o potencial de impacto da digitalização do negócio, maior será a urgência de desenvolver opções estratégicas para o futuro, seja como opção de defesa, seja como modelo para capturar oportunidades. As empresas por décadas atuam no conceito de cadeia de valor, oscilando no grau de verticalização dos componentes desta cadeia. Empresas que desenvolveram modelos de negócio baseado em redes de negócios fracamente acopladas e também o DNA da digitalização, vem sendo capazes de gerar um maior valor para os seus clientes, agregando, numa única plataforma aberta para seus parceiros, maior variedade de oferta e preços. Este é o caso da Amazon e seu ecossistema digital, que vem sendo copiado com sucesso por outras empresas. Outras alternativas de modelos de empresas da próxima geração são propostos, tais como Produtor de módulos (p.ex. PayPal) e Omnichannel (USAA, CBA, Sears). Este último aposta no domínio do relacionamento com seus clientes, provendo-lhe uma experiência diferenciada. O caso do MagicBand da Disney é muito ilustrativo de uma abordagem centrada na experiência do usuário, aplicando simultaneamente múltiplas tecnologias (Big Data, IoT, Mobilidade, Cloud), integrando serviços em todo o complexo Disney e aumentando enormemente o conhecimento dos hábitos de seus clientes.

Como?

Segundo MIT Sloan Management Review and Deloitte’ 2015 global study of digital business [KANE, 2015] é a estratégia de negócios, e não a tecnologia, o principal direcionador de transformação digital da empresa. O poder da estratégia da transformação digital se baseia no escopo e nos objetivos. Empresas pouco maduras focam nas tecnologias isoladamente e possuem decisões mais operacionais. Em [CATLIN, 2015] os estudos estão na mesma direção, onde organizações mais maduras digitalmente orientam o foco dos investimentos e desenvolvem capacidades para realizar a estratégia de negócios. Em minhas observações e estudos, um fator transformador acontece quando paramos de olhar as tecnologias isoladamente e começamos a focar no cliente final da empresa e quais os problemas ou diretrizes estratégicas queremos equacionar. Vale ressaltar que estes estudos apontam que a liderança vem da alta gestão e que as empresas desenvolvem uma cultura mais confortável com a assunção de riscos.

Novas capacidades

[CATLIN, 2015] e [ARON, 2014] indicam que as empresas digitalmente aptas a executar estratégias de negócio transformadoras desenvolveram as seguintes capacidades e as escalaram no tempo:

  • Tomada de decisão baseada em dados, internos e externos da empresa, estruturados e não estruturados, com adoção de modelos preditivos;
  • Conectividade com as redes sociais e aplicativos móveis;
  • Automação de processos, otimizados by design e algumas vezes baseado nos modelos analíticos avançados;
  • Tecnologia de informação em modelo dual (tradicional ou em cascata e Agile), em duas velocidades distintas [Bossert, 2014] [Sondergaard, 2015]

Em [Fenwick, 2014] nos apresenta algumas dicas de como evoluir, que passa por digitalizar fim a fim a experiência do cliente e digitalizar a operação visando a agilidade sobre a excelência. Passa por mapear a jornada do cliente e respectiva experiência. E também por direcionar a operação centrada no cliente e na colaboração intensiva entre os componentes da cadeia de valor ou do ecossistema.

Plano de ações

O objetivo é constituir uma transformação ordenada de desenvolvimento em prol da maturidade digital, ainda que promotora de um certo distúrbio criativo. Não sendo uma start up digital, deve-se ponderar os legados e as capacidades existentes e evoluir em ondas:

  1. Fundamentos – elaborada a formulação do problema de negócios a ser resolvdio e das diretrizes. Para um plano de ação assertivo se faz necessário obter um mapeamento de capacidades e das competências atuais. Em seguida, elabora-se uma visãoe stratégica, arquitetura de negócios e tecnológica, e o backlog de requerimentos;
  2. Industrialização – Efetua-se o desenho e implementação das capacidades necessárias, adequa-se o desenho organizacional, e desenvolve-se e adquiri novas competências. Processos existentes são revisados e novos são implementados. Inicia-se a experimentação digital iterativa segundo o backlog proposto, retroalimentando a cada iteração;
  3. Digitalização – Coloca-se a digitalização no centro dos negócios, amplia-se a experimentação digital, evoluindo gradativamente no sentido Lean e Agile, convivendo com modelos tradicionais. Em momento apropriado, sair do “primeiro no legado” para “primeiro no digital”. Evolui-se também da informação passiva para busca ativa por insights. Não se contenta mais com análise avançadas isolada, embutindo tomadas de decisão em tempo real diretamente nos processos. Na medida que a jornada ganha corpo, habilita a organização para implementar estratégia de negócio baseada em plataformas digitais abertas.

Mas como encarar este plano dada a cultura existente na empresa? Deve-se desenvolver o foco no cliente e na sua experiência nas interações com a empresa. Alguns apostam em tecnologia (é sempre mais fácil justificar a compra de licenças de software) visando o que o mercado denomina de omnichannel, mas com boa frequência as expectativas iniciais não são atendidas. Seguindo o modelo mental convencional nas empresas, os problemas são solucionados revisando processos e subdividindo o problema, dando-lhe caminhos fragmentados muitas vezes. Tenta-se por decreto que ideias criativas surjam, o que naturalmente não acontece.

Empresas de ponta vem adotando crescentemente uma nova abordagem, cujas práticas derivam de anos de desenvolvimento, mas ganharam visibilidade mais recentemente, também recomendada em [Fersht, 2015]. Denominada Design Thinking, partindo de um modelo de raciocínio abdutivo, explora um maior entendimento do cliente como indivíduo, promove intensa colaboração e amplia o espaço de entendimento do problema ao invés de reduzi-lo. Suportado por algumas práticas e recomendações, no processo de busca são estimuladas a geração ampla de soluções criativas, que posteriormente converge para uma proposta priorizada de onde se desenvolve um protótipo. Selecionando projetos candidatos implementa-se esta prática nos diversos grupos rapidamente, pois necessariamente os projetos tem de ser multidisciplinares e muitas vezes demandam conhecimento externos à organização. São raros os casos de empresas que empregaram esta abordagem que voltaram atrás. Na verdade, as iniciativas acabam ganhando força e se expandem.

De forma a constituir as capacidades e competências necessárias, os tópicos a seguir ilustram alguns dos pilares necessários, nem todos serão dominados internamente:

  • Governança: desenvolvimento de métodos ágeis – SCRUM, DevOps, Agile Project Managment, por exemplo;
  • Governança: gestão híbrida em cascata (waterfall) e ágil; análise e gestão de riscos tecnológicos;
  • Governança: desenho, estruturação e liderança de projetos complexos, multicomponentes, multifornecedores, intensa participação de diversas áreas de negócios e até mesmo do cliente final, design thinking;
  • Arquitetura tecnológica: Big Data, Cloud Computing, Mobile APPs, Internet das coisas (IoT), segurança da informação;
  • Elementos básicos: Java, Hadoop, computação multiprocessada, processamento em memória, IaaS, PaaS, SaaS, HTML5, CSS3, js, APIs, XML, webservices, RESTFull web API, gateways, sensores digitais, PLC, NFC, Beacon, RFID, GPS, entre diversos outros componentes.

Além disto, empresas que tem uma grande plataforma tais como Lego, Schindler, Kaiser Permanente, USAA, construíram capacidades subjacentes com tecnologia e pessoas que sabiam o que fazer [Laskowski, 2015]. Elas estão à frente do jogo. Plataforma digital é a tecnologia, os dados, as pessoas e os processos que alavancam novas capacidades para a organização. Jeanne Ross, diretora e principal cientista de pesquisa no MIT School’s Center for Information Systems Research, considera o que permite transformação digital, ela aponta para dois fatores críticos: Tratar dados como um ativo e construir uma plataforma para que os dados podem ser usados como um ativo.

Conclusões

Em [Chakravorti, 2015], o Brasil que se encontra no terço inferior do indicador de evolução digital, vem aprimorando a sua prontidão digital com boa velocidade. Contudo, irá enfrentar adversidades em sua jornada devido à infraestrutura e à sofisticação de sua base de consumidores domésticos.

Figura - Liderança Digital

 

Em [TIAGO, 2015] define que a transformação no ambiente de negócios exige uma integração tecnológica jamais vista. Segundo o IDC [DELAI, 2015], a adoção de serviços convergentes cresceu mais de 70% na América Latina em 2014, frente a uma média mundial de 44%. A digitalização tem promovido simbiose entre serviços, aplicações e infraestrutura, onde esta última também tem múltiplos componentes integrados (hardware, software, rede de comunicações, devices, segurança, etc.), com abordagens híbridas (private & public cloud computing, hosting, soluções in house, SaaS, etc.).

[TAURION, 2014 e 2015] aponta que historicamente as mudanças em tecnologia da informação viam em ondas que, além de visíveis no horizonte, eram isoladas, tais como cliente-servidor, microinformática, comercio eletrônico, etc., naturalmente ocasionando impactos profundos no modelo de gestão das empresas. Por outro lado, hoje presenciamos um conjunto de mudanças que pela abrangência, simultaneidade de frentes e profundidade de impacto, nunca foram experimentadas. Pequenos exemplos, falando apenas em Brasil: Easy Taxi elimina boa parte dos pontos de taxis, sem falar no efeito Uber. WhatsApp elimina SMS e Skype chamadas à distância. Vejam o crescimento do Netflix no Brasil, crescendo inicialmente sobre um público não atendido pelas assinaturas de TV líderes. Nubank, cartão de crédito digital que processa mais de 2.000 variáveis de análise de crédito sem burocracia, cresce de 30% a 40% ao mês com longa fila de espera, tendo apenas 1 ano após o lançamento. Lojas físicas e indústria fechando pelo país, mas e-commerce continua com boa taxa de crescimento, com forte entrada de produtos estrangeiros. Mundo sem fronteiras.

Derivada da situação econômica, as empresas estão mais focadas no curtíssimo prazo, deixando uma falsa noção de baixa prioridade para o tema. Ainda que a velocidade de ataque possa e deva ser administrada, o tema é de alta prioridade para diversas organizações e o tempo não está a favor como possa parecer. A jornada não é curta, muito menos simples, e não é atribuição isolada do CIO. Ela precisa ser parte integrante das conversas executivas, tendo o CEO como principal patrocinador e líder deste movimento. Estas conversas devem evoluir até o ponto em que a linguagem de negócios e do mundo digital componham uma linguagem estratégica comum e as decisões sejam articuladas colaborativamente na alta gestão.

Segundo Gartner [Burton, 2015], a Internet das Coisas (IoT), máquinas inteligentes e mobilidade formam um conjunto de disciplinas inter-relacionadas que em breve será de grande importância para as empresas. Eles vão impulsionar a eficiência, desvendar oportunidades de crescimento, e criar novas experiências para os clientes. Eles estão entre os pilares de negócios digitais – criando novos modelos de negócios por mesclar os mundos físico e digital. Mobilidade, IoT e negócios digitais estão criando um enorme interesse em tecnologias e disciplinas de análise avançada de dados estruturados e não estruturados. Enquanto isso, as empresas reconhecem os verdadeiros recursos de computação em nuvem, especialmente nas áreas de software como um serviço de nuvem e de escritório. E enquanto o marketing está sendo reinventado via a experiência digital, as empresas ainda tem tempo para constituir sua jornada, capturando oportunidades, abrindo para opções e desenvolvendo melhores condições competitivas.

Abraçar as novas tecnologias é oportunidade ou ameaça? Ambas perspectivas simultaneamente. Não se trata de perguntar se deve ou não seguir adiante. A pergunta certa é qual a estratégia digital deve perseguir, que pode inclusive criar condições para sair bem posicionado frente ao contexto adverso atual. A resposta derivam naturalmente outras questões: Como? Com que intensidade? Todos os estudos enfatizam que a transformação digital é uma jornada e não um destino. E as empresas precisam de montar um ambiente altamente colaborativo, inclusive ultrapassando as fronteiras da organização.

[Outras publicações em Intrinseco Consultoria e inovação]

[Crédito das Imagens: Graphicstock.com]

Referências

  • Fersht, Phil; McGann, Barbra Sheridan. Beware of the smoke: your platform is burning, HfS Research, 2015
  • ARON, DAVE; WALLER, GRAHAM; WELDON, LEE – Taming the Digital Dragon: The 2014 CIO Agenda, Gartner Executive Programs, 2013.
  • ARON, DAVE; WALLER, GRAHAM; WELDON, LEE – Executive Summary: Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda, Gartner Executive Programs, 2014.
  • Burton, Betsy; Willis, David A. – Gartner’s Hype Cycles for 2015: Five Megatrends Shift the Computing Landscape, Gartner, 2015.
  • Weill, Peter; Woerner, Stephanie L. – The Next Generation Enterprise: Thriving in a Increasingly Digital Ecosystem, MIT Sloan Research Briefing, April 2013.
  • Taurion, Cezar – Não são só ondas. São quatro tsunamis e a TI está despreparada, CIO Magazine, 2014.
  • Taurion, Cezar – A evolução digital está causando a transformação estratégica, TI Especialistas, Julho 2015.
  • Chakravorti, Bhaskar, Christopher Tunnard, and Ravi Shankar Chaturvedi – Where the Digital Economy Is Moving the Fastest, Harvard Business Review, February 2015.
  • Sondergaard, Peter – Why Business Needs Bimodal IT, Forbes, July 2015.
  • Bossert, Oliver; Ip, Chris; Laartz, Jürgen – A two-speed IT architecture for the digital enterprise, McKinsey Business Technology office, December 2014.
  • Catlin, Tanguy; Scanlan, Jay; Willmott, Paul – Raising your Digital Quotient, McKinsey Quarterly, June 2015.
  • KANE, GERALD C.; PALMER, DOUG; PHILLIPS, ANH NGUYEN; KIRON, DAVID; BUCKLEY, NATASHA – Strategy not Technology Drives Digital Transformation, MIT Sloan Management Review, July 2015.
  • Fenwick, Nigel; Gill, Martin – Six Steps To Become A Digital Business, Forrester, 2014.
  • Laskowski, Nicole – For CIOs invested in digital transformation, think platform – MIT’s Jeanne Ross explains in this Q&A, TechTarget SearchCIO, 2015.
  • TIAGO, EDIANE – Soluções Convergentes, Valor Econômico, Julho 2015.
  • Delai, pietro; sakis, reinaldo; bruder, joão Paulo; ramos, luciano – Predictions Brasil 2015 – Acelerando a 3a Plataforma, IDC, 2015.
  • Trevisan, Gustavo; Mathias, Roberto – Business Cloud in Brazil: Research Report, Capgemini, 2014
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Autor

Engenheiro mecânico formado na UFRJ, MSc. em Ciência da Computação pela PUC-RJ, MBA pela University of Michigan, Design Strategic Innovation (DSI) por MIT Sloan & IMD. Executivo da Promon em Desenvolvimento de Negócios e Consultoria em TIC, nos diversos setores da economia, tendo liderado centro de competência em Engenharia de software e atuado no centro de competência em gerenciamento de empreendimentos. Liderou Estratégia e Governança de TI na Telefônica Latino América. Possui experiência em planejamento estratégico, portfólio de projetos, gerenciamento de projetos complexos, arquitetura corporativa, gestão financeira, plano de negócios, gestão da inovação, desenvolvimento de produtos e serviços, e modelagem de startups. Mentor do Endeavor Innovation Program e Finalista do Desafio Telefonica.

Werther Krause

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