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Disrupção Digital – De hierarquias para redes

publicado por Cezar Taurion

Figura - Disrupção Digital - De hierarquias para redesEstamos cruzando o ponto de inflexão que vai mudar o contexto do cenário de negócios, e dos conceitos e princípios que nortearam a maneira como nos acostumamos a desenhar e estruturar empresas e suas organizações, modelos de liderança e geração de valor. Estamos vivenciando uma drástica e acelerada mudança de paradigmas, com o deslocamento do tangível para o intangível, do físico para o digital, e dos modelos de negócios baseados em empresas centralizadoras para modelos em rede. Uma rede é um conjunto de conexões que permitem pessoas ou coisas se conectarem, compartilharem informações e trocar produtos, serviços e ideias. A primeira lei das redes é que seu valor cresce exponencialmente com o aumento das suas conexões.

Já temos exemplos práticos de empresas bilionárias construídas com modelos de negócio baseados em rede, como Facebook, cujo valor está na geração de conteúdo por seus usuários e não pelos seus funcionários, a Amazon com sua plataforma digital, o Uber e Airbnb com o compartilhamento de bens e serviços, e o Google, provendo acesso instantâneo à informação baseado em imensa varredura e análise de dados. Negócios impensáveis há uma década atrás.

Estas empresas sinalizam claramente que os negócios baseados em redes digitais estão mudando as regras dos negócios. Uma rápida análise comparando o valor de mercado entre algumas empresas em rede com negócios tradicionais comprova que existe algo importante acontecendo, que não pode em absoluto ser ignorado.

Empresas em redeValor de mercadoEmpresas tradicionais

Valor de mercado

UberUS$ 60 bilhões.

Zero carros na frota e mais de um milhão de motoristas.

HertzUS$ 7 bilhões.

Frota de aproximadamente 350.000 carros.

AirbnbUS$ 25 bilhões.

Mais de 1,5 locais para hospedagem, nenhuma própria.

StarwoodUS$ 12 bilhões.

Mais de 1.270 hotéis.

WeChatUS$ 848 bilhões.

650 milhões de usuários e zero quilômetro de cabos de fibras.

AT&TUS$ 207 bilhões.

122 milhões de assinantes de telefonia e

mais de um milhão de cabos de fibra.

AlibabaUS$ 200 bilhões.

Zero lojas.

WalmartUS$ 190 bilhões.

Mais de 11.000 lojas.

O grande desafio é que a imensa maioria das empresas que existem hoje foram criadas antes da Internet, e não são baseadas em rede. Muitos executivos consideram que como seus setores são “laggards” ou “ late adopters” de tecnologias, estão relativamente a salvo e que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados. Olhando para o lado veem seus concorrentes também meio parados. Isso lhes dá uma sensação de falsa segurança, de que esta tal transformação digital não os afetará tão cedo. Infelizmente estão errados. A leitura atenta do estudo da escola de negócios IMD na Suíça, “Digital Vortex”, os levará a uma conclusão apavorante: a disrupção provocada pela transformação digital e os modelos em rede afetará de forma mais intensa e bem mais rápido a maioria das empresas, muitas das quais ainda estão relutantes em reconhecer este cenário.

A pesquisa do estudo feita com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo aponta que pelo menos 4 em cada 10 destas empresas perderão relevância e “market share” nos próximos cinco anos, em consequência das rupturas causadas pela transformação digital. Vejam bem, apenas cinco anos! Portanto a estratégia de “esperar para ver no que dá” pode ser fatal…Os próprios setores de indústria podem correr o risco de desaparecerem!

O grande desafio das empresas tradicionais é que seu corpo executivo pensa de forma bem diversa dos líderes das empresas pós-Internet, criadas em rede.

Os líderes das empresas tradicionais pensam (e na missão de valor de suas empresas isso está escrito) em como suas empresas podem criar valor para seus clientes. Uma empresa em rede pensa que valor seus clientes e outras redes podem gerar para ela. Um exemplo clássico foi a compra do WhatsApp pelo Facebook em 2014. Muita gente criticou, mas o Facebook pensou como empresa em rede e não como empresa tradicional. Assim, essa compra, absurda aos olhos dos executivos das empresas tradicionais, fazia muito sentido para uma empresa em rede. Um dos poucos artigos a entenderem o movimento na época foi “Everyone Who Thinks Facebook Is Stupid To Buy WhatsApp For $19 Billion Should Think Again …” e que sugiro seja novamente lido.

Os líderes das empesas tradicionais pensam que seu objetivo fim é vender mais produtos e serviços aos seus clientes, e consequentemente gerar maior valor para seus acionistas. As empresas em rede enxergam o valor na co-criação, compartilhamento e influência de seus clientes. A maioria das empresas tradicionais diz explicitamente “o cliente em primeiro lugar”, mas na prática sua prioridade é satisfazer seus acionistas pela valorização de suas ações. Jack Welch, que foi CEO da GE, disse que o famoso SVM (Shareholder Value Maximization) foi uma das ideias mais idiotas que os gestores de negócios tiveram. Recomendo enfaticamente ler o texto “The World’s Dumbest Idea” que mostra através de análises bem fundamentadas que SVM não representa realmente um maior retorno para os acionistas.

A diferença fundamental é que os líderes das empresas tradicionais foram criados em um mundo de escassez de informações enquanto vivemos hoje um mundo de abundância de informações. Os líderes das empresas tradicionais pensam em um cenário de capacidade plena e, portanto, tem que vender mais do que produzem. As empresas em rede enxergam de forma diferente e veem o mundo cheio de potencialidades: tem mais gente querendo alugar seus imóveis e quartos que a capacidade da indústria hoteleira em construir novos hotéis. As empresas em rede captaram esta diferença.

Um estudo bem instigante é “Digital Predator Or Digital Prey?”, feito pela Forrester Research que deixa exposto o dilema: como você quer se posicionar em cinco a dez anos à frente? Portanto, para as empresas tradicionais, a questão não é se será necessário se transformar, mas quando e em que amplitude e velocidade.

A dificuldade é que a maioria das empresas tradicionais e seus líderes podem até ter a consciência do tsunami que está chegando, mas não sabem como começar a transformação dos negócios baseado na transformação digital e em qual direção seguir. Fazer uma transformação parcial ou reboot, reinicializando do zero? Mudar parte ou toda a empresa? Que talentos serão necessários? Quais os que estão hoje na organização que poderão levar a empresa a ser um “predador digital”, se for essa a estratégia a ser adotada?

Não entender o fenômeno das empresas em rede pode sim, significar o fim do seu negócio e de todo o setor. O Wikipedia destruiu o valor da Encyclopedia Britannica, sem se preocupar com os seus 250 anos de história. O Linkedin já fez com que muitas empresas de recrutamento perdessem relevância.

Não dá mais tempo de ficar no pensamento estratégico de longo prazo. “Alocaremos budget para transformação digital daqui a dois ou três anos”. Em dois a três anos talvez não seja mais necessário tal budget, pois a empresa se transformou em uma “digital prey”…Comece na próxima segunda feira mesmo!

O primeiro passo é repensar seus valores e paradigmas. O modelo de empresas baseadas em ativos, fruto da mentalidade da sociedade industrial não é mais adequado ao cenário de negócios em mundo digital. Quando o Facebook comprou o WhatsApp por US$ 19 bilhões, o WhatsApp tinha apenas 55 funcionários e nenhum ativo físico! Mas já crescia a um milhão de novos usuários por dia! Sim, a cada dia!! Este é o valor que foi comprado.

Examine quão ameaçado está seu modelo de negócio, mas não olhe para os seus concorrentes. Olhe para fora do setor. Entenda as diferenças do pensamento em rede versus o pensamento tradicional. Plante as sementes da transformação, direcione seus esforços e estratégia na direção da mudança. Não será uma transição fácil. Ninguém muda modelos de negócio sem atritos, sacrifícios e crises. É necessário mudar a maneira de pensar no que sua empresa faz, como ela faz, e quem ganha com isso. Lembre-se da frase de Kevin Kelly, fundador da revista Wired: “In the network economy, success is self-reinforcing: it obeys the law of increasing returns”.

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Autor

Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data.

Cezar Taurion

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