Carreira

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Do analista ao gerente, quem é quem

publicado por Rogério Medeiros

Empresa de grande porte do setor de TI, líder de mercado no seu segmento contrata Gerente de TI.

Conhecimentos obrigatórios: .NET, Java, Java Script, SQL (Linguagem), SQL-Server, Oracle, XML.
Conhecimentos desejáveis: VB 5.0, VB 6.0, Access, programação COM.

Função: Gerente de TI

Atribuições: Coordenar equipes e gerenciar projetos de implantação de sistemas.

Amigos, o resumo da vaga acima me motivou a escrever esse artigo. Essa vaga é real (provavelmente quando você estiver lendo, a vaga já deve ter sido preenchida pela pessoa errada). Enviei um e-mail para o contato da vaga com uma série de questões e, para a minha surpresa, o candidato à vaga deveria possuir as seguintes características: forte experiência em gestão de pessoas, conhecimentos avançados em MS Project, Primavera, Scrum e ser certificado pelo PMI como PMP. ITIL V2 era desejável, porém não obrigatório. ITIL V3 seria um plus.

Esse tipo de divergência é recorrente; tanto em anúncios de vagas de emprego, bem como dentro das empresas que trabalhamos. Ainda existe incutido nos tomadores de decisão que para se ter um bom gerente de TI é necessário que o postulante à vaga seja um excepcional técnico. No exemplo citado acima não é efetivamente necessário que a pessoa seja formada em TI, desde que cumprisse com os requisitos de gestão necessários ao cargo. Amigo de TI, calma! Não sou a favor de pessoas sem formação em Tecnologia gerenciando equipes da nossa área; essa foi só uma conclusão.

Existia no passado o conceito de que as pessoas só progrediam nas organizações se assumissem cargos de gerência ou supervisão, o que acarretava na perda de um técnico altamente qualificado e ganho de um gerente muitas vezes incompetente. Mas isso não é culpa do “coitado” que foi promovido, mas sim das pessoas que o promoveram, pois não levaram em consideração a formação do analista para funções de chefia (termo esse que só utilizei porque esse recém promovido não é e dificilmente se tornará um líder). Presenciei situações cujo técnico era tão excepcional – seja como analista, desenvolvedor ou DBA – que foi promovido. Parabéns! Todos satisfeitos! O promovido ficou todo orgulhoso… Três meses depois, para surpresa de alguns, ficamos sabendo que o “gerente” não fazia mais parte do quadro de funcionários da empresa. Havia sido desligado. Fui sondar sua “ex-equipe” e seus “ex-pares” a respeito de como ele era. As respostas foram unânimes: um excepcional analista, porém péssimo nas relações interpessoais.

A bendita carreira em “Y”, ainda nem tanto praticada, veio dar um fim ao modelo mental de que é necessário assumir posições de supervisão para crescer na empresa. Com o modelo em “Y” é possível separar o especialista do gerente. Não é mais necessário colocar a gerência como um prêmio para o melhor desempenho, e sim como uma função que deve ser desempenhada por alguém com aptidões e conhecimentos para tal. O mundo de TI é muito diversificado e há vagas e necessidades em todas as áreas.

Quantos de nós analistas sabem onde querem estar? Se você pensou “ – Poucos!” está enganado. Se falarmos em analistas ou desenvolvedores seniores, a maioria sabe exatamente onde está, esteve e onde quer chegar. Alguns se especializam em ferramentas de programação, técnicas de engenharia de software, metodologias ágeis de desenvolvimento, enquanto outros (incluo-me nesse grupo) estão mais voltados para a gestão de projetos, técnicas e ferramentas para melhoria de performance e governança. Sem contar com aqueles que estão buscando Infra, Telecom, Gestão de Processos, etc.

Tomadores de decisão, a nossa área está carente! Vamos nos atentar para as pessoas a nossa volta. Não olhem apenas para os grandes desenvolvedores, deixem “os caras” que resolvem todos os problemas de sistemas continuarem a resolvê-los. Não percebem que essas peças estão bem posicionadas? Procurem os que pareçam desencaixados. Olhem para os perfis, entrevistem os pares, observem algo além da performance. Performance ruim pode não ser sinal de incompetência, mas sim de perfil para aquela atividade. É preciso parar de cometer esses erros. Vamos valorizar os grandes analistas e identificar os bons gestores. No momento, o desafio é esse!

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Autor

Rogério Medeiros atua com TI desde 1998, passou por grandes empresas de mineração, manufatura, consultoria de TI e hoje está alocado no mercado financeiro em um Banco de Investimentos brasileiro com atuação nos EUA, Europa e Ásia. É graduado em Processamento de Dados, pós-graduado em Gestão Empresarial (MBA) e possui certificação PMP e ITIL-V3.

Rogério Medeiros

Comentários

5 Comments

  • Caro Rogério,

    Parabéns pelas suas colocações. Soa bem com a realidade do mercado atual. Como consultor, percebo claramente como há tantos técnicos ocupando cargos de gestão e desempenhando funções sem competências claras para equalizar esse trauma das organizações.
    Mas é como vc disse, o erro não é do camarada, mas da empresa que faz suas escolhas sem analisar as competências do profissional.
    O melhor é ter um olhar otimista sem deixar de ser realista.
    Abs,

    Gideão.

  • Rogério,

    Otimo texto, perfeita a sua conclusão, os diretores e tomadores de decisão precisam aprender a observar e ler o que não esta nos números, e sim perceber como estes números são conquistados.

    Muito Bom Mesmo!!!

  • Parabéns meu caro. Excelentes comentários. Como discutimos isso é fato. Para exemplo disso em consultorias me deparei várias vezes com situações de colaboradores que foram “promovidos” a líderes apenas por estarem a mais tempo que outros dentro da instituição, sem sequer prepará-los. Isso mostra um despreparo de quem promove, da organização que aceita a promoção e do profissional que se quer questiona sua capacidade de liderar antes de receber o cargo. É importante as vezes dizer não a uma oportunidade ou promoção, pois ela pode ser seu desastre. Exemplo dado por você mesmo na demissão do técnico que não soube gerenciar. Grande Abraço

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