O objetivo deste artigo é apresentar um exemplo prático dos processos para o planejamento de projetos.
Gerenciar projetos é um desafio para qualquer profissional, pois, juntamente com questões tecnológicas, existem também aspectos organizacionais que requerem do Gerente de Projetos muito mais que habilidade técnicas.
O Gerente de Projetos deve ser integrador.
É importante ressaltar, que as atividades de um projeto precisam ser calcadas de um planejamento realista e factível, que contemple os objetivos, metas, restrições e recursos envolvidos. Contudo, não deve ser encarado “como trilho, mas sim como trilha”, auxiliando na redução de incertezas e na previsão de ações corretivas.
Os processos sugeridos neste artigo devem ser utilizados de acordo com o projeto, a realidade encontrada e a capacitação da equipe alocada.
Além disso, é recomendável no caso da prestação de serviços com uma duração inferior a (172 homens/hora), não utilizar todos os tramites sugestionados neste artigo, bastante apenas obter um acordo do cliente para o escopo a ser realizado, que pode ser o próprio contrato, um aceite final do serviço prestado, em formato livre e um plano de ação.
É boa prática que o Gerente de Projetos, além de outras habilidades, respeite os seguintes mandamentos:
Todo projeto é divido em fases e possui uma estrutura de ciclo de vida semelhante. Por menor que seja, um projeto possui uma fase de início, uma fase intermediária e uma fase de término. O número de fases depende da complexidade do projeto e de sua área de aplicação. O conjunto de todas as fases do projeto constitui seu ciclo de vida.
Ao final de cada fase o Gerente de Projetos, o patrocinador (spansor) e os outros envolvidos têm a oportunidade de determinar se o projeto deve prosseguir para a próxima fase e detectar e corrigir os erros a um custo aceitável.
Cada fase gera um deliverable. Um deliverable é qualquer item ou resultado tangível e mensurável que deve ser produzido para se alcançar o objetivo do projeto ou de parte do projeto.
De forma geral e simplória, o Gerente de Projetos deve ter em mente as fases: PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO e FINALIZAÇÃO.
Este artigo se propõe a esclarecer o “COMO” da fase de PLANEJAMENTO.
O planejamento do projeto é responsável pela quantificação do tempo e orçamento que um projeto custará, reduzindo, assim, as incertezas relativas aos riscos e custos. Nesta etapa o planejamento das atividades é detalhado, os produtos a serem gerados são especificados, os índices de controles são definidos e o cronograma detalhado juntamente da WBS. São estabelecidos os marcos principais do projeto, conforme critérios gerais (entrega de produtos finais) ou específicos (encerramento de uma fase ou um marco financeiro, por exemplo, data de faturamento).
A finalidade do planejamento do projeto é criar um Plano do Projeto que possa ser utilizado para guiar tanto a Execução quanto o Controle do Projeto.
A seguir tentarei descrever um CASE EXEMPLO dos processos para a fase de PLANEJAMENTO.
PASSO-A-PASSO:
1.1) O Gerente do Projeto deve convocar* reunião, via e-mail, com o representante da Equipe de Negócios responsável pela relação comercial do projeto, para receber as seguintes informações que deverão ser formalizadas em Ata de Reunião.
* Poderão ser convocadas também para a reunião outras pessoas de acordo com a complexidade do mesmo e as novidades técnicas inerentes ao trabalho, que justifiquem, a critério do Gerente do Projeto, estas participações.
PASSO-A-PASSO:
2.1) O Gerente do Projeto deve registrar as informações que confirmem as necessidades do projeto e desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas e interessadas:
2.2) Uma vez definido e documentado o escopo, o Gerente de Projetos está apto a iniciar o ciclo de aprovações do escopo, conforme os seguintes procedimentos:
2.1.1) Definir Aprovadores de Escopo: Responsável (eis) pelas aprovações de escopo, podendo ser o responsável funcional pelo projeto e/ou o Patrocinador.
2.1.2) Solicitar Aprovação: Requerer a formalização da aprovação do escopo definido.
2.1.3) Fechar Escopo: Formalizar o que deve ser realizado no projeto, servindo de base para futuras decisões no projeto.
PASSO-A-PASSO:
3.1) O Gerente do Projeto deve reunir com a equipe do projeto, para dar início à elaboração da WBS.
3.2) O grupo deve iniciar colocando no primeiro nível (nível 0) da WBS o nome do projeto.
* Como exemplo, utilizaremos uma WBS de projeto de software.
3.3) Em seguida, colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. Por exemplo:
Listar as atividades e tarefas dentro de cada componente principal, subdividindo cada componente até ter um nível de detalhe suficiente para suportar o plano.
O que é considerado um nível de detalhe suficiente? Tome em consideração estes fatores:
i. Para cada subproduto (deliverable), verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos, podem ser desenvolvidos neste nível de detalhe e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da WBS em componentes menores até que possa responder essas questões, visando o melhor desenvolvimento dos processos de Gerenciamento de Projeto (Planejar, Executar, Controlar e Encerrar).
ii. Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração, a variação é de acordo com o ciclo de acompanhamento, de modo que seja possível identificar: Um código de identificação único; um subproduto específico e verificável; um único responsável pela sua entrega.
iii. Se você não tem informações suficientes para criar uma WBS para todas as fases do projeto, você pode usar a técnica de Planejamento em ondas sucessivas ou Elaboração progressiva, ou do inglês, Rolling Wave Planning (RWP). Neste caso, você terá que construir uma WBS bem definida da primeira fase do projeto e quando esta fase estiver quase completa, você terá informações suficientes para construí uma WBS mais completa para a fase seguinte. Então você continuara este processo até o final do projeto.
O Gerente do Projeto deve reunir com a equipe do projeto, para dar início à elaboração do Cronograma, conforme passos abaixo.
PASSO-A-PASSO:
4.1) Definir Atividades: Identificar todas as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto. Deve ser inclusa a duração, custo e recurso necessário para a implementação da atividade.
4.2) Sequenciar Atividades: Identificar e documentar a sequência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de dependência entre elas. Utilizar alguns dos tipos de dependências ou de relações de precedência abaixo:
4.3) Estimar Recursos das Atividades:
PASSO-A-PASSO:
4.4) Estimar Duração das Atividades:
PASSO-A-PASSO:
4.5) Atribuir nas atividades tarefas de projeto: Listar as tarefas dentro de cada atividade, até ter um nível de detalhe para identificar os marcos do cronograma.
4.6) Desenvolvimento do Cronograma: Determinar as datas de início e
término planejadas das atividades do projeto prevendo quando os recursos estimados serão alocados/designados.
PASSO-A-PASSO:
5.1) O Gerente do Projeto deve utilizar da WBS para estimar os custos;
5.2) Estabelecer um baseline dos custos previstos;
5.3) Utilizar informações de custos de projetos anteriores similares ao atual (informações históricas);
5.4) Associar a unidade de medida H/H (homem-hora);
5.5) Utilizar um percentual da estimativa do custo individual, como buffer de segurança (reserva de contingência).
PASSO-A-PASSO:
6.1) O Gerente do Projeto deve desenvolver o Orçamento de Custos do Projeto;
6.2) Começar o lançamentos de valores, tendo como base a WBS, iniciando pelos entregáveis e depois sub-totalizar em cada nível da estrutura;
6.3) Utilizar um buffer de segurança para cada lançamento (reserva de contingência).
PASSO-A-PASSO:
7.1) O Gerente do Projeto deve definir os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe;
7.2) Definir o diretório da equipe (compor a equipe do projeto com seus recursos (executores do projeto) e seus stakeholders (interessados no projeto);
7.3) Padronizar o diretório do projeto, onde os documentos do projeto serão armazenados em formato eletrônico, em uma estrutura de diretórios criada para essa finalidade.
7.4) Deve ter um subdiretório do projeto por cliente, divido em pastas, conforme a figura a seguir, onde os arquivos são armazenados. Caso tenha mais de um projeto no cliente, devem ser criados diretórios distintos, utilizando o padrão: CLIENTE\Nome do Produto\Nome do Projeto\subdiretório.
As pastas devem conter documentos correlatos ao seu propósito, como se segue:
OBS.:
1) Caso seja um projeto com necessidade de produção de diversos documentos, pastas podem ser criadas dentro dessas pastas principais, para facilitar o acesso aos mesmos.
2) Comunicações escritas (físicas) recebidas ou geradas pela equipe do projeto devem ser armazenadas em uma pasta sob custódia do cliente e replicadas periodicamente para a empresa.
3) Ao final do projeto, na etapa de finalização do projeto, os documentos em formato eletrônico e a pasta do projeto contendo documentos impressos deverão ser arquivados.
7.5) Elaborar a Matriz de Responsabilidades (Tabela que cruza referências entre os membros da equipe e as atividades as quais cada um é responsável, conforme atividades da WBS);
7.6) Definir uma estrutura organizacional (organograma) necessária para o projeto, relacionando as funções (papéis) de cada um dentro do projeto.
PASSO-A-PASSO:
8.1) O Gerente do Projeto deve elaborar o planejamento da comunicação, baseado nos seguintes dados:
8.2) Identificar as partes interessadas e determinar suas necessidades e expectativas sobre o projeto trançando um plano baseado nas seguintes tarefas:
a. Quem são os stakeholders chaves?
b. Quais são seus objetivos, metas, motivações e interesses?
c. Qual o poder de influência de cada uma na organização?
d. Qual a importância e o impacto de cada um no projeto?
e. Quais os papeis e responsabilidades de cada um no projeto?
f. Como trabalhar buscando o sucesso do projeto (sintonia fina)?
Essas informações podem ser verificadas junto à equipe do projeto, ao sponsor, documentação histórica, relatórios, atas, apresentações, observações, network, entre outros, e exige fundamentalmente habilidade emocional na busca pela melhor forma de se relacionar e administrar os envolvidos no projeto.
8.3) O Gerente de Projetos deve criar uma matriz de relatórios com critérios de distribuição de informações (SRM – Stakeholder Relationship Management), sendo fundamental para não se passar informação nem a mais nem a menos. A matriz de relatórios deve conter as seguintes informações, conforme tabela abaixo:
PASSO-A-PASSO:
9.1) O Gerente do Projeto deve reunir com a equipe do projeto, para dar início ao planejamento dos riscos, conforme passos abaixo.
9.1.1) Identificar os riscos: determinar quais os prováveis riscos pode afetar o projeto e documentar suas características;
9.1.2) Nº do Risco: Enumera os riscos e passa a identificá-los no acompanhamento mensal;
9.1.3) Descrição do Risco: Este campo é destinado a descrever a que se refere este risco ao correto andamento do projeto;
9.1.4) Categorias: Classifica todos os riscos para o projeto dentro de uma das categorias:
9.1.5) Riscos Técnicos, de Qualidade ou de Performance: riscos de tecnologia, desempenho e qualidade;
9.1.6) Riscos de Gerenciamento: riscos de erros em estimativas, comunicação e controle.
9.1.7) Riscos Organizacionais: riscos associados aos recursos, priorização e dependências do projeto;
9.1.8) Riscos Externos: riscos em requisitos do cliente, regras do mercado e fornecedores;
9.1.9) Probabilidade: deve-se estimar a probabilidade do risco se concretizar, isto é, de a ameaça explorar a vulnerabilidade descrita;
9.1.10) Impacto Potencial: Caso o risco ocorra, a conseqüência na execução do projeto;
9.1.11) Ações Propostas para Tratamento: Descrição das ações a serem feitas, no sentido de evitar, transferir, minimizar ou aceitar os riscos do projeto;
9.1.12) Custo: Este campo aparece apenas no relatório interno, devendo estimar em R$, a consequência de acréscimo ao custo de execução do projeto caso o evento de risco ocorra;
9.1.13) Responsável pela solução: Para as ações de resposta ao risco, deve-se definir a pessoa que ficará responsável por conduzir as ações de tratamento do mesmo;
9.1.14) Prazo para solução: Deve-se estimar o prazo para início das ações de tratamento.
O Gerente do Projeto deve identificar quais padrões de qualidade serão relevantes para o projeto e como satisfazer estes padrões. Considerar os seguintes indicadores de qualidades por área de conhecimento:
PASSO-A-PASSO:
11.1) O Gerente do Projeto deve reunir com a equipe do projeto, para dar início à elaboração do plano do projeto.
11.2) O Gerente do Projeto deve escrever como o projeto será executado, informando quais fases serão executadas, o que deve ocorrer em cada uma e quais são seus produtos e benefícios para o cliente, como serão os padrões, procedimentos e controle de qualidade dos produtos entregues – utilizar dos processos acima descritos;
11.2) O Gerente do Projeto deve planejar um procedimento para a gerência da mudança e anexá-lo no Plano do Projeto no item “Documentos das Áreas de Gerência”, conforme os procedimentos abaixo.
11.3) O Gerente do Projeto deve orientar o Líder do Negócio e o Cliente, para que sigam o Fluxo Integrado de Mudanças, conforme abaixo:
REFERENCES
Este documento tem como referência os conceitos definidos no PMBOK® (Project Management Body of Knowledge do PMI – Project Management Institute) e a experiência adquirida nos mais + de 15 anos de atuação no planejamento e gerenciamento de projetos.
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12:17:47 am
Muito bom . Qualquer pessoa que nunca tenha lido ou tenha tido acesso a material na área de planejamento de projetos certamente terá em mãos um ótimo material para passar a ter noção do assunto em questão.
12:54:37 am
otimo
1:39:33 pm
Artigo muito bom, conteudo de qualidade a ser aplicado. Parabéns
4:24:17 pm
PARABÉNS! muito bom seu post. Consultarei mais vezes.
2:00:23 pm
Excelente!! Vai ser muito útil para o artigo que estou escrevendo! Bibliografia garantida!
6:08:34 pm
Estou cursando técnicas em redes de computadores e gostei muito do seu artigo e gostaria muito que me enviasse sugestões e mais outros tópicos