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As motivações humanas

publicado por Ruggero Ruggieri

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Resumo – As motivações humanas, o que levam o homem a trabalhar e quais motivos o levam a satisfazer as suas necessidades. Quais as suas necessidades, estímulos de trabalho, motivação e quais fatores afetam as atitudes no trabalho. Através deste artigo identificamos os modelos antropológicos e modelos psicossociológicos.

INTRODUÇÃO
Todo mundo está de acordo em que os homens trabalham para satisfazer suas necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com ela um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornavam um elemento influente para provocar mudanças na realidade.
Nesse setor essencialmente prático que é o ambiente econômico das empresas, tende-se a dar como certo que já sabe o suficiente sobre as necessidades humanas através daquilo que o senso comum nos diz a propósito.
Alem disto, como a empresa se dedica à produção de bens e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que se uma pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e serviços, ou seu equivalente em valor económico. Se a empresa funciona bem, será capaz de gerar suficiente valor económico para satisfa¬zer os que contribuem com seu trabalho para gerá-lo.
Por isso, se perguntarmos a qualquer pessoa por que trabalha em uma empresa, há grande probabilidade de que sua resposta seja: — Para ganhar dinheiro. É evidente que se a deixarmos pensar um pouco, provavelmente descobrirá que nos disse a verdade, mas não toda a verdade. Ela se dará conta de que há muitas outras coisas que a levam a realizar este trabalho determinado e não outro que poderia ter oportunidade de realizar. Provavelmente, se oferecessem a muitos de nós um trabalho diferente daquele que agora temos, e no qual pudéssemos ganhar um pouco mais de dinheiro, talvez não o aceitássemos. Isso é uma evidência de que não é só a remuneração que nos mantém em nosso atual emprego, mas também outras motivações profissionais.
Essas verdades tão triviais, tão do senso comum, não são nada fáceis de levar em consideração na hora de teorizar, e por isso não é de estranhar que, ao longo de muitos anos, se tenha prescindido delas ao formular teorias sobre o trabalho humano na empresa.

OS MODELOS MECANICISTAS
Os primeiros cientistas que abordaram esse tipo de análise deixaram de lado a questão da motivação das pessoas, ou seja, tenderam a prescindir em sua análise de algumas das razões que levariam uma pessoa a cooperar com a empresa. Assumiram assim uma postura parecida com a do personagem de uma velha piada. Esse personagem prestara serviços a uma pessoa que lhe disse ao agradecer: “Realmente você me fez um grande favor, e não sei como manifestar-lhe toda a minha gratidão”. E respondeu-lhe prontamente: “Cavalheiro, desde que os fenícios descobriram o dinheiro, nenhuma pessoa inteligente tem dúvidas sobre a maneira; no máximo duvidará sobre o quanto”.
Desses estudos derivou-se, porém, um grande número de trabalhos teóricos sobre a empresa e seu funcionamento, os quais procuram resolver as seguintes questões:
• como definir da melhor maneira possível o que cada pessoa deve fazer na empresa para que esta ande bem.
• como conseguir que cada pessoa saiba, da maneira mais exata possível, o que se espera que faça, e seja capaz de fazê-lo.
• como conseguir que cada pessoa queira efetivamente fazer o que se lhe pede, usando apenas as coisas que a empresa pode oferecer em troca.

Planejamento, comunicação e motivação – Poderíamos sintetizar o conteúdo desses trabalhos dizendo que tratam da maneira de como planejar a ação conjunta, como comunicar a ação individual exigida e como motivar os indivíduos. Em geral, estes três aspectos do funcionamento das empresas estão fortemente relacionados entre si: a comunicação e o planejamento influem na motivação dos indivíduos, esta influí no planejamento e assim por diante. De fato, estas complexas interações foram ignoradas por aqueles cientistas que procuraram tratar de cada um dos aspectos isolando-os dos outros, como se fossem independentes. Todas estas análises, apesar de sua aparente diversidade, têm uma concepção — um paradigma de base — na hora de pensar na empresa. A esta concepção de base daremos o nome de modelo mecanicista.
Dentro do modelo mecanicista da empresa, a motivação é vista como um pro-blema sobre o que se deve dar a uma pes¬soa (e quanto) para que ela se decida a realizar o trabalho. E um problema de quais devem ser os incentivos e sua quantidade. Admite-se assim que, para efeitos práticos, o dinheiro é um motivador uni-versale, portanto, o único que mereceria ser estudado a fundo. Surgem então numerosos estudos sobre incentivos (entendendo com isto apenas a retribuição) e a maneira de relacionar sua quantia com a produção (o trabalho exigido). Depois, ficou evidente que não bastavam esses elementos para conseguir motivar as pes-soas, a fim de que alcançassem os níveis de produção desejados. A primeira coisa claramente percebida foi que, em muitas ocasiões, os trabalhadores renunciavam a trabalhar mais para alcançar maiores níveis de remuneração. Limitavam-se a produzir até certo ponto, não passando dali apesar dos incentivos ligados a uma produção maior.
No início, tratou-se de explicar e corrigir esta anomalia introduzindo noções puramente fisiológicas, como o cansaço, o esforço físico etc. Descobriu-se, também, a existência nas fábricas de grupos de operários que, voluntariamente, restringem o nível de produção. Chegam até a tomar medidas severas contra qualquer operário que exceda os níveis aceitáveis para o grupo.

Os estímulos do trabalho
A análise de todos estes fenomenos, e de muitos outros semelhantes, vai convertendo em evidência científica o fato de que, para efeitos práticos, não se pode prescindir na empresa de uma realidade já bem conhecida pelo senso comum: o dinheiro não é um motivador universal. As pessoas buscam outras coisas e a tentativa de convencê-las a que sacrifiquem essas outras coisas em troca de dinheiro ficaria tão cara que nem seria prático tentá-la. Existem realidades muito valiosas para a pessoa — na realidade, as mais valiosas — que não se podem comprar nem vender por dinheiro. No mundo das empresas, falar de motivação implica falar de dinheiro e de outras coisas além do dinheiro; e esta é uma verdade corriqueira, conhecida e aplicada há muito tempo, pelo menos a nível da teoria e da prática mais aperfeiçoadas.
É claro que a descoberta não levou imediatamente a rediscutir a fundo a questão de saber o que é que motiva o homem a agir, ou seja, que necessidades o ser humano procura satisfazer através de sua ação. Os imperativos de ordem prá-tica só impelem a pesquisa ao plano dos outros incentivos diferentes do dinheiro; tratarse-ia de averiguar que outras coisas a empresa poderia dar, além da remuneração, para motivar o trabalho dos indivíduos.
Por esse caminho, inicia-se uma série de descobertas nas quais aparecem desde a importância das condições de trabalho até as atitudes dos comandos que o supervisionam, passando pela influência do reconhecimento dos êxitos conseguidos pelo trabalhador. Tudo isso se concretizou em técnicas manipuladoras baseadas em uma psicologia superficial das quais tantos exemplos nos restam.

As experiências Hawlhorne – Com tudo isto começa-se a manejar uma concepção mais profunda do trabalhador; toma-se consciência, pelo menos a nível científico, da necessidade de levar em consideração suas dimensões psicológicas na hora de motivá-lo em seu trabalho. Além disso, na pesquisa dos fatores que influem na produtividade dos trabalhadores e sua relação com a satisfação e a motivação, aparecia toda uma série de fatores que não eram devidos aos incentivos — de qualquer tipo que fossem — manejados pela empresa. O mais clássico desse tipo de trabalho, levado a cabo por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger, na usina de Hawthorne da Western Electric Company, no início dos anos 30, teve quatro fases fundamentais: os pesquisadores começaram concentrando-se quase exclusivamente no tema da produ-tividade dos trabalhadores; deste ponto passaram à análise da satisfação dos trabalhadores; mais tarde se lhes impôs a necessidade de analisar a motivação; e por último chegaram a conclusão de que a produtividade, a satisfação e a motivação estavam intimamente relacionadas entre si, formando uma unidade que devia ser contemplada conjuntamente, e suas relações estavam longe de serem fáceis de compreender e explicar.
Para o nosso propósito é importante assinalar o que, no que se refere à motivação, as experiências Hawthorne deixaram bem claro: importantes estímulos, que afetavam a satisfação dos trabalhadores e sua motivação para trabalhar, não procediam da própria empresa nem eram parte dos incentivos que a empresa manejava. Tais estímulos surgiam da própria situação social em que os trabalhadores viviam e que o próprio trabalho criava e modificava.
Surgiam, em última análise, como consequência da interrelação dos trabalhadores entre si, sem que a empresa pudesse controlar tais fatores a não ser muito limitadamente.

A teoria de Chesler I. Barnard – Podemos encontrar no trabalho de Chesler I. Barnard, The Functíons of lhe Executive — talvez a obra que mais influiu nas concepções modernas sobre as organizações humanas, desde que foi publicado em 1938 —, afirmações como a seguinte: “Foi-me impossível avançar no estudo das organizações ou no da atuação das pessoas no seio de uma organização sem enfrentar algumas questões de fundo, como as seguintes: O que é o indivíduo? Que queremos dizer ao utilizar a palavra “pessoa” ? Até que ponto as pessoas têm o poder de escolha ou liberdade de escolher? A tentação é evitar esse tipo de questões tão difíceis de responder, deixando que os filósofos e os cientistas continuem a tratar delas ainda que continuem sem pôr-se de acordo depois de séculos de discussão. Contudo, percebe-se rapidamente que, embora se evite dar uma resposta definitiva a tais perguntas, não é possível evitar enfrentá-las. Nós estamos respondendo-as sempre, ainda que de maneira implícita, ao formular qualquer sobre a atuação das pessoas e, o que é ainda mais importante, todo mundo — e especialmente os líderes, diretores e executivos – atua na base de convenções ou atitudes fundamentais que pressupõem uma resposta àquelas questões, embora só raras vezes estejam conscientes disto”. Dada a autoridade de Chester I. Barnard, também é útil reproduzir algo que diz no prefácio de seu livro sobre as experiências de fundo que o levaram a escrever sobre o tema: “Embora tivesse aprendido com relativa rapidez a aluar com eficácia nas organizações, não comecei a entender o que nelas acontece, nem a atuação das pessoas dentro delas, a não ser muito mais tarde, quando tomei consciência de que as teorias e os interesses económicos desempenhavam uma função efetívamente indispensável, mas secundária. E quero afirmar de maneira específica que isto vale não só para as organizações com objetivos não econômicos — como podem ser as de tipo educativo, político ou religioso — mas também para as próprias empresas de negócios. Nestas últimas, os motivos, interesses e processos não económicos — juntamente com os económicos — são também fundamento da atuaçào das pessoas, tanto a nível dos conselhos de administração como a nível dos operários de menor capacitaçào profissional. Normalmente verificaremos que dizem o contrário — quase sempre implicitamente, mas às vezes de maneira explícita — não só os homens de empresa, mas também os líderes sindicais, os políticos, os homens de Estado, os profissionais liberais, os educadores, e até mesmo os eclesiásticos. Uma das consequências disso é que a autêntica liderança costuma basear-se em intuicões que são acertadas, apesar de que as posturas doutrinais em uso negam este acerto fundamental. Com muita frequência, parece-me tentar-se a integração social através de métodos que impõem uma falsa lógica de tipo ideológico, forçando as coisas até os limites em que o senso comum e a dura experiência se rebelem”. Essa maturidade na tomada de consciência sobre a necessidade de pesquisar profundamente em torno do ser humano e daquilo que o move a agir, a fim de elaborar uma autêntica teoria — uma teoria capaz de melhorar a ação prática das empresas – levou a uma multidão de pesquisas, cuja concepção de fundo já não é mecanicísta mas antes aquela que denominamos psicossociológica. Todas elas são pesquisas que estudam a empresa como um organismo social, no qual se produzem e distribuem bens económicos, mas cuja realidade completa não pode ser captada nem entendida, se consideram somente os processos que ocorrem no plano económico.

OS MODELOS PSICOSSOCIOLÓGICOS – A constante verificação desses fatos fez nascer uma nova concepção de fundo — um novo paradigma — da empresa. Frente à concepção mecanicista à qual nos re¬ferimos, aparece a psicossociológica. Tende-se a contemplar a empresa como um organismo social no qual as pessoas participam para conseguir não apenas alguns incentivos, mas também para satisfazer outras necessidades através da interelação com outras pessoas no seio da prórpia empresa. Em última análise, a motivação de uma pessoa para desempenhar um trabalho concreto deixa de ser atribuída aos incentivos oferecidos pela empresa como se estes fossem sua única causa.
No fundo, e para efeitos práticos, abandona-se a concepção simplista própria do mecanicismo, no qual o problema de motivar uma pessoa se reduzia a encontrar os incentivos (económicos ou extra-econômicos) que era preciso oferecer-lhe como estímulo para que realizasse seu trabalho; e toma-se outra, na qual se reconhece que motivar uma pessoa depende de fatores mais complexos. Alguns desses fatores foram identificados como resultado das interações sociais que o próprio trabalho fazia surgir (experiências Hawthorne).
A partir dos anos 40, pelo menos as mentes mais perceptivas, tanto no mundo académico como entre os diretores de empresas, abandonam aquela concepção ingénua. Para eles, torna-se evidente que, do ponto de vista prático, é preciso aprofundar os motivos que levam o homem a trabalhar, isto é, as necessidades que busca satisfazer por meio do trabalho.

As teorias de Maslow -Alguns cientistas principalmente do campo da psicologia, que pesquisam sobre as motivações humanas, começam a preocupar-se com o assunto, em geral sem referir-se especificamente ao mundo da empresa. A esse propósito, aquele que exerceu maior influência talvez seja Abraham H. Maslow em sua obra Motivation and Personality. Como se vê no quadro 1 Classificação das necessidades segundo Maslow sua teorização segue duas linhas principais:
• Estabelece uma hierarquia das necessidades humanas.
• Postula uma dinâmica pela qual aparecem as motivações para satisfazer aquelas necessidades.
Maslow admite que a motivação para satisfazer uma necessidade de tipo superior só aparece e se torna operativa quando estão satisfeitas as necessidades de tipo inferior. Por exemplo, urna pessoa estará motivada para buscar a satisfação de suas necessidades de segurança quando tem razoavelmente satisfeitas as fisiológicas; do mesmo modo, buscará satisfazer as necessidades de auto-realização quando tiver satisfeitas as anteriores.
Na realidade, a teoria de Maslow constitui antes uma ajuda à observação (e à descrição daquilo que se observou) do que uma teoria em sentido estrito. É evidente que os tipos de necessidades que utiliza não são outra coisa senão uma série de categorias classificatórias de todo o conjunto de realidades que parecem levar o ser humano a atuar. Elas têm a vantagem de ser muito abertas e, neste sentido, permitem escapar das fáceis simplificações que tendem a reduzir os motivos das ações humanas à busca do jogo de objetivos muito estreitos (dinheiro, comodidade, admiração etc.); dada a sua riqueza descritiva, costumam chamar a atenção sobre a multidão e diversidade de fins que os homens perseguem ao atuar. Seu principal inconveniente está na falta de conexão com uma concepção do ser humano — ausência de uma teoria antropológica de fundo — que explique e dê sentido unitário a todo o conjunto de realidades que os homens buscam conseguir através de suas ações.
No que se refere à dinâmica invocada para explicar o aparecimento da motivação operativa em ma pessoa, o modelo de Maslow é ainda mais fraco. É evidente que, em muitos casos, as pessoas se movem para satisfazer necessidades de tipo superior — e com motivações tão fortes que as levam a aceitar qualquer sacrifí¬cio para satisfazê-las, mesmo sem a satisfação de outras necessidades inferiores. Isso costuma acontecer precisamente nos casos de pessoas que todos admiramos e que se destacam pela qualidade humana de sua atuação.
A bem da verdade, é preciso dizer que Maslow estava muito consciente das limitações de seu enfoque ao sustentar que seu intento era principalmente fornecer um marco para futuras pesquisas. Os exageros na hora de aplicá-lo devem-se às simplificações utilizadas com a finalidade de dar suporte às técnicas que alguns buscavam desenvolver com finalidades práticas imediatas.

Classificação de Maslow

Classificação de Maslow

 

A teoria de Herzberg – A obra de Maslow move-se no âmbito geral da psicologia individual sem referên¬cia específica à empresa. No fim dos anos 50 e ao longo dos anos 60, Frederick Herzberg realiza suas pesquisas e formula sua teoria — frequentemente chamada higiene-motivação — sobre os motivos que influem no trabalho dos homens nas empresas. Em muitos aspectos, a teoria inclui elementos que também estão presentes na de Maslow, já que propõe dois tipos de fatores que influem na motivação — os fatores de higiene e os fatores propriamente motivadores — incluin-do em cada um deles o que afeta a satisfação das necessidades de hierarquia inferior (os higiénicos) ou de hierarquia superior (os motivadores). Assim, entre os fatores de higiene, Herzberg inclui: salário, supervisão técnica, condições de trabalho, regulamentações e modo de operar a empresa, relações pessoais com os supervisores. Entre os fatores motivado¬res aparecem elementos como: possibilidades de êxito pessoal, reconhecimento pelos êxitos, natureza da própria tarefa, responsabilidade, possibilidades de promoção, capacidade de auto-satisfação. Como se pode ver no quadro 2, fatores que afetam as atitudes no trabalho, não é difícil relacionar os fatores do primeiro grupo com as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais da escala de Maslow; os do segundo grupo correspondem às necessidades de auto-estima e auto-realização em tal escala. Contudo, há algumas diferenças importantes entre ambas as concepções, devidas sobretudo ao sentido mais restrito da teoria de Herzberg, na qual se estuda a motivação para realizar um trabalho no seio de uma organização. Assim, enquanto em Maslow qualquer necessidade não satisfeita pode motivar a ação, para Herzberg só motiva positivamente para a realização do trabalho o que chama de fatores motivadores. A falta de um nível adequado nos fatores de higiene causa simplesmente insatisfação no trabalhador. Essa insatisfação desaparece se esses fatores são corrigidos, levando-os ao nível adequado (ou ultrapassando este nível); mas a não insatisfação resultante não significa motivação positiva para uma maior realização do trabalho. Segundo Herzberg, a consecução de altos graus de motivação, satisfação e desempenho do tra¬balho só se consegue através dos fatores motivadores. Esta postura de Herzberg encontra-se na base de todos os programas de enriquecimento da tarefa, que tão ampla difusão teve nas empresas como procedimento de motivação para aumento de produtividade.
Talvez a disparidade mais profunda entre ambas as teorias se encontre no ponto mais fraco da teoria de Maslow: a dinâmica do aparecimento das motivações ara satisfazer necessidades de ordem superior (recorde-se que o mecanismo exite que as de ordem inferior já estejam satisfeitas). Herzberg não entra na questão, que é desnecessário para a formulação de suas conclusões. Mas suas pesquisa mostram que um trabalhador pode ter necessidades não satisfeitas nas áreas motivadoras e de higiene simultaneamente, e tende ser incentivado por fatores motiva¬va embora não esteja plenamente satisfeitos pelos de higiene.

Fatores que afetam as atitudes no trabalho

Fatores que afetam as atitudes no trabalho

 

McGregor: teoria X e teoria Y
A elaboração mais completa que busca sintetizar as concepções já mencionadas talvez se encontre em Douglas Mc Gregor, com sua famosa teoria X e teoria Y, como enfoques alternativos da direção, tal como a expôs em sua obra já clássica The Human Side of Enterprise. Nesta obra, McGregor reconhece que, no núcleo de qualquer teoria sobre a maneira de dirigir os homens, incluem-se sempre alguns pressupostos sobre a motivação humana. Em vista dos desenvolvimentos verificados no estudo da motivação, afirma que existe um corpo de teo¬ria geralmente aceita capaz de servir de base para uma nova concepção da direção, denominada teoria Y. Esta apóia-se fundamentalmente em consequências derivadas das teorias de motivação aqui expostas e de outras semelhantes, que analisavam a motivação no contexto de problemas relativos à produtividade, satisfação dos trabalhadores, controle etc. A teoria Y não é outra coisa senão uma concepção da empresa como organismo social, um modelo psicossociológico. Ela opõe-se a uma teoria X, que corresponde à concepção de um modelo ou paradigma mecanicista da empresa.
Em sua elaboração posterior, McGregor chega a estabelecer uma distinção muito importante entre o que denomina fatores extrínsecos e fatores intrínsecos, conforme mostra o quadro 3. Fatores que afetam a motivação. Os primeiros são os que costumam ser associados com a satisfação das necessidades inferiores da hierarquia de Maslow e podem ser controlados de fora do indivíduo; constituem compensações, incentivos, castigos ou privações que alguém fora da própria pessoa lhe dá ou tira para controlar sua situação. Os fatores intrínsecos, pelo contrário, estão antes ligados à satisfação das necessidades superiores da pessoa, que os conseguem como resultado direto de seu, próprio esforço; são consequências inerentes ao próprio desenvolvimento da atividade. O sentido de êxito, a aprendizagem, a satisfação ligada ao fato de se sentir responsável por alguma coisa são exemplos desses fatores intrínsecos.
Para McGregor, os fatores que motivam intrinsecamente para o desempenho de um trabalho são próprios de um sistema humano e representam uma força potencial que não existe nos sistemas mecânicos. Enquanto nestes últimos a ação deve ser movida externamente, através de fatores extrínsecos, nos primeiros há a possibilidade de que seja realizada por motivos intrínsecos. No fundo, sua teoria Y concebe o direto como alguém que não só motiva oferecendo estímulos externos — incentivos — mas que sobretudo é capaz de liberar as energias do ser humano para auto motivar-se pelos resultados intrínsecos da ação. McGregor não vai além, e recordemos que se limita a apontar a conexão dos fatores extrínsecos com as necessidades inferiores de Maslow e os fatores de higiene de Herzberg; e relaciona os fatores intrínsecos com as necessidades superiores de Maslow e os fatores motivadores de Herzberg. A correspondência, contudo, não é exata e, por outro lado, a dinâmica pela qual Maslow explica o aparecimento da motívação para a satisfação de uma necessidade de ordem superior também não é plenamente assumida por McGregor.

Fatores que afetam a motivação

Fatores que afetam a motivação

Quadro 3 – Fatores que afetam a motivação

Os limites do modelo psicossociológico – Todas essas teorias apontam claramente numa direção e permitem falar de um modelo comum — o psicossociológico — na análise da empresa. Nesse modelo incluem-se algumas ideias sobre a motivação que correspondem a uma imagem psicológica do homem. Em todas elas ocorre uma série de ambiguidades e impressões que se devem sobretudo a duas insuficiências do enfoque:
1. As limitações da metodologia indutiva para avançar na compreensão dos fenómenos humanos.
2. O recurso a um modelo psicológico dos seres humanos, carente de uma base antropológica. Esta é a única que permite abordar explicitamente aquelas questões fundamentais das quais falava Chester 1. Barnard (pessoa, liberdade etc.).
Utilizando as descobertas desses autores, vamos agora tentar expor uma teoria da motivação com base antropológica, que vem completar o que vimos neles. De fato, este avanço nos leva a apresentar um novo modelo ou paradigma para conceber as organizações humanas, ao qual daremos o nome de antropológico ou humanista. Tal modelo permite explicar os fenomenos de identificação das pessoas com as empresas, o desenvolvi¬mento da lealdade para com as organizações, as relações entre autoridade e liderança e outros mais.

O MODELO ANTROPOLÓGICO – Pelas ideias de McGregor, a motivação pode ser provocada pela busca de algumas consequências extrínsecas à ação do indivíduo, isto é, incentivos que alguém atribui à ação; ou pela busca de algumas consequências intrínsecas a essa ação, ou seja, derivadas da própria realização da ação. Sabemos, porém, que a ação de uma pessoa tem outro tipo de consequências que não podem ser incluídas em nenhuma dessas alternativas e que, contudo, constituem uma poderosa fonte de motivação. São consequências muitas vezes diretamente buscadas pela pessoa que atua, sem que suponha nem receber um incentivo nem obter qualquer satisfação pela mera realização da ação. De fato, são consequências externas que se buscam por motivos internos, que não existiriam se não houvessem essas consequências externas. Pense-se, por exemplo, em uma mãe que se levanta durante a noite para cuidar do filho que está chorando. Se o motivo de sua ação é simplesmente conseguir que a criança se cale porque a incomoda o ruído do choro, pode-se falar de motivação extrínseca nessa ação. Se ela se levanta porque gosta de andar, pode-se falar de motivação intrínseca. Mas se, como é habitual, ela quer cuidar do filho porque ele precisa de cuidados, devemos falar de outro tipo de motivação relacionada com o valor da ação para satisfazer as necessidades de outra pessoa. A este tipo de motivação chamaremos motivação transcendente.
Examinemos um outro exemplo bastante diferente. É claro que, ao realizar uma venda, o vendedor estará procurando ganhar algum dinheiro e também fazer alguma coisa que gosta de fazer e que o toma como desafio. Mas, se for um bom vendedor, também pensará no serviço ao cliente ajudando-o a resolver um problema É bem sabido que a pior coisa que acontecer a uma equipe de qualidade é a perda da confiança no produto, a ponto de pensar que ele não é adequado e que, no fundo, o cliente faria melhor comprando um produto concorrente. Fala-se então de problemas de moral da equipe de vendas, de falta de motivação e de coisas semelhantes. Pois bem, grande parte dessa frustração não é mais do que insatisfação no plano dos motivos transcendentes. O conhecimento da utilidade daquilo que fazemos é algo que os outros podem apreciar e de certa forma lhes é necessário — constitui um fator motivacional nada desprezível.

Os componentes da motivação – Uma teoria da motivação capaz de recolher este conjunto de fatos, tão elementares e tão ligados à nossa experiência diária, deve levar em conta que as pessoas, ao agir, podem ser movidas por três tipos de motivos:
• Extrínsecos: Qualquer, tipo de incentivo que se atribui à realização da ação por parte de outra pessoa ou pessoas diferentes daquela que a executa. Exemplos: a remuneração de um trabalho, os louvores que se recebem ao fazê-lo.
• Intrínsecos: Qualquer resultado da execução da ação para a pessoa que a realiza e que depende apenas do fato de realizá-la. Exemplos: a aprendizagem adquirida, a satisfação de fazê-la.
• Transcendentes: Aqueles resultados que a ação provoca em outras pessoas diferentes de quem executa a ação. Exemplos: a satisfação da fome da criança quando é alimentada, a ajuda prestada a um companheiro de trabalho.
Geralmente, em qualquer ação esses três tipos de motivos — estas três motivações — estão presentes. É normal, por exemplo, que um médico, ao atender seu paciente, o faça por esses três tipos de motivos, ou seja: receber seus honorários, desenvolver sua competência profissional e curar efetivamente algum mal que faz o paciente sofrer. Naturalmente, o peso de cada um desses motivos é diferente para cada pessoa: haverá sempre médicos que pensam mais nos honorários que no paciente. E isto é válido para qualquer profissional, porque é válido para qualquer ação de qualquer ser humano. Também um homem de empresa se moverá, em sua atividade, para ganhar dinheiro, para fazer coisas atraentes e para as quais se sente preparado ou capaz, e também para prestar um serviço, para fazer algo de bom para os que trabalham com ele.
A qualidade motivacional de uma pessoa é determinada precisamente pela sensibilidade que tem de ser movida por um ou outro daqueles tipos de motivos. Até mesmo em nossa maneira ordinária de exprimir-nos, costuma-se dizer que uma
pessoa é muito humana quando julgamos que leve muito em consideração o que acontece a outras pessoas e está sempre disposta a ajudá-las; isso significa que em sua ação pesa muito a motivação transcendente. Pelo contrário, dizemos que uma pessoa é muito egoísta quando em suas ações só busca sua própria satisfa-ção, sem levar em conta o prejuízo que pode causar aos outros.
Ao reconhecer que a motivação para realizar qualquer ação deve ser explicada em função dos três componentes que denominamos motivação extrínseca, motivação intrínseca e motivação transcendente, uma teoria acolhe os elementos mais gerais e evidentes de nossa experiência comum. Seu ponto de partida não pode ser mais simples e realista. Suas consequências, contudo, não são nada evidentes e, em muitos aspectos, implicam uma mudança profunda em nosso modo de conceber as organizações humanas e o que significa o próprio desenvolvimento das pessoas enquanto tais. Por isso falávamos de um terceiro paradigma ou modelo — o antropológico ou humanista — que está subjacente ao estabelecimento à instituição da empresa como instituição, e não como sistema técnico ou como organização social.

Os tipos de motivações – No momento vamos deixar de lado a elaboração da teoria da organização que se desenvolve a partir desta teoria sobre os componentes da motivação. Vamos limitar-nos a aprofundar o tema da motivação e de suas consequências com relação ao que esta implica para o desenvolvimento de pessoas como tais. Trataremos assim dos problemas que Maslow procurou resolver com sua classificação das necessidades humanas e com a dinâmica pela qual aparece a motivação para satisfazê-las.
O primeiro ponto que se deve esclarecer é o referente àquilo que queremos dizer ao falar de motivação. Apresenta-se como um fenómeno de nossa vida psíquica que vem a ser algo assim como o impulso que sentimos para a realização de alguma ação. Pois bem, é importante levar em conta que este impulso tão bem conhecido não é a motivação, mas apenas a consequência dela; é a sua manifestação no plano psíquico consciente, e por isso nos damos conta dela e nos sentimos atraídos a realizar a ação. De fato, a função da motivação é a de impelirmos a agir para alcançar um maior nível de êxito na satisfação de nossas necessidades; contudo, o impulso concreto que sentimos num determinado momento não é apenas conequencia da motivação, mas do estado nosso conhecimento. Esta influência nosso conhecimento na motivação sentida é um dos aspectos mais profundos e menos estudados do ser humano. Há algumas teorias que tratam por alto este tema mostrando a relação que existe entre a motivação para uma ação, o valor que ‘se atribui ao resultado e a probabilidade que a pessoa atribui ao resultado se se executa a ação. Todavia, a relação entre motivação e o conhecimento é muito mais profunda e sempre constituiu uma das questões básicas da antropologia filosófica. De fato, para poder abordá-la é necessário ter presente, em primeiro lugar, a tríplice funcionalidade daquilo que chamamos conhecimento. Embora na realidade o conhecimento seja único, pode-se falar, como mostra o quadro 4. As três dimensões do conhecimento, de seus três aspectos: o especulativo, o operativo e o afetivo.

Dimensões do Conhecimento

Dimensões do Conhecimento

 

O especulativo é o que permite à pesssoa conhecer os resultados que uma ação provoca (saber que um remédio produzir certos efeitos no organismo). O operativo determina a capacidade de um sujeito para realizar uma ação determinada (saber o que fazer para conseguir e tomar o remédio). O afetivo determina capacidade da pessoa para avaliar os resultados da ação, isto é, para saber como vai ser afetada pelos resultados (saber como se sentirá com o efeito do remédio). A motivação sentida depende do conhecimento especulativo, porquanto ninguém pode sentir motivação para resultados que não sabe se vão produzir-se; es¬te é o sentido da clássica afirmação de que para querer algo é condição prévia que se conheça sua existência. Uma vez que sabe os resultados, o sujeito sente-se atraído para eles na medida em que capta seu valor. A atração depende do conhecimento afetivo, já que é este que capacita o sujeito para perceber o valor dos resultados. Esta atração é precisamente o que vimos chamando de motivação sentida, e corresponde ao impulso que se manifesta em nossa vida psíquica e que muitos denominam simplesmente de motivação.

Conexões entre conhecimento e motivação – Para o nosso propósito, é suficiente reunir tudo o que ficou dito sobre as co¬nexões entre conhecimento e motivação, tendo sempre presente a seguinte distinção, que é fundamental:
• Motivação sentida. É o impulso que sentimos e que depende do conhecimento; este determina os resultados espera¬dos e o atrativo desses resultados para a pessoa.
• Motivação potencial. Corresponde ao impulso que sentiríamos se o nosso conhecimento fosse perfeito, isto é, se se conhecessem antecipadamente todos os resultados que a ação terá.
Quando depois de ter recorrido ao dentista nos sentimos bem, estando satisfeitos por termos ido e por terem desaparecido as dores, então, e somente então, nos damos conta de que a nossa motivação potencial para ir ao dentista era alta, embora provavelmente antes de irmos não tivéssemos (motivação sentida) nenhuma vontade de fazê-lo. Alguém poderia perguntar sobre as motivações que nos fizeram ir ao dentista apesar de ter¬mos pouca vontade de fazê-lo. Esta pergunta nos levaria ao último termo daquela distinção tão importante.
• Motivação atual. É a força que nos faz escolher uma ação concreta com base no valor de seus resultados — um valor que o conhecimento especulativo capta —, embora este valor não seja atraente devido às limitações do conhecimento afetivo.
Fixamo-nos no fato de que não é a mesma coisa saber que algo é valioso e conhecer-lhe o valor. Para sentir o valor de uma realidade é necessário, antes de mais nada, tê-la experimentado. Na maioria dos casos, o ser humano age para conseguir coisas que antes não havia experimentado. Ele pode saber que são valiosas e por isso decide tentar consegui-las (motivação atual). É claro que, neste caso, seu impulso espontâneo (motivação sentida) não só não o ajudaria mas poderia até ser um obstáculo a vencer, na hora de atuar.
A maioria dos problemas que encontramos na elaboração das ciências humanas deve-se ao fato de ignorar essas distinções. Reduzir a motivação fenómeno psíquico, que chamamos de motivação sentida, significa reduzir a ação humana a algo sem sentido. O sentido último da ação humana é conseguir fazer coincidir a motivação sentida com a motivação potencial, através de uma motivação atual. Esta escolhe as ações que vão desenvolver o pleno conhecimento.

A motivação como impulso – Em última análise, a motivação é o impulso no ser humano que leva a agir para satisfazer algumas necessidades. Nossa análise acentuou que, dada a influência do conhecimento é preciso distinguir três tipos de impulsos, mas devido a imperfeição do conhecimento, não aparece no plano da consciência; está presente no sujeito como tendência ou força de fundo, e constitui esta apetência genérica para uma maior satisfação ou perfeição que se vai concretizando através dos outros impulsos. O impulso sentido é a tensão que se dá espontaneamente no plano consciente para algumas satisfações concretas. O impulso atual é a tensão voluntariamente gerada para êxitos, cujo valor é percebido recionalmente embora não seja sentido por captação efetiva. Diante desse processo, fica bem evidente a grande limitação do mecanismo resvalado por Maslow para explicar o aparecimento da motivação. De fato, tal mecanismo trata de recolher a evolução da motivação sentida, e só seria válido se o conhecimento da pessoa for sempre se aperfeiçoando de maneira necessária, arravés das ações que satisfazem o impulse sentido. Esse mecanismo é válido para os animais, que aprendem simplesmente por experiência, mas não o é para os seres humanos, nos quais a experiência é condição necessária mas não suficiente para a aprendizagem. Portanto, é um mecanismo válido apenas para decisores irracionais, nos quais não se pode dar uma motivação atual diferente da motivação sentida, por carecer de um conhecimento adequado e profundo que lhes permite perceber valores por via diferente da inaptidão afetiva.

Os tipos de necessidade – Se agora olharmos os resultados para quais apontam os impulsos, devemos recordar que encontramos três tipos de resultados indissoluvelmente ligados a uma ação: extrínsecos, intrínsecos e transcendentes. O impulso motivacional reage diante do valor dos resultados — de todos eles —, e por isso é incorreto analisar o valor de uma ação, olhando apenas para um ou dois tipos de resultados, já que os três estão normalmente presentes. Assim, uma pessoa que trabalha em uma empresa pode fixar-se unicamente no que vai ganhar por seu trabalho (motivo ex-trínseco); prescindir do fato de gostar ou não da tarefa ou do que vai aprender fazendo-a (motivos intrínsecos); ignorar o que significa para outras pessoas que ele faça o trabalho ou deixe de fazê-lo (motivos transcendentes). A única coisa que acontecerá é que cometerá um erro ao avaliar essa atividade, mas seu erro não impedirá que os resultados apareçam no momento de executá-la, e os sofrerá a posteriori já que não soube dar-lhes sua devida importância a priori.
Os três tipos de resultados (os componentes do valor da ação) apontam por sua vez, para a satisfação de diferentes tipos de necessidades no ser humano. Como dissemos antes, o valor de uma realidade é determinado para uma pessoa pela medida em que esta realidade satisfaz suas necessidades (ou, o que é o mesmo, lhe é necessário para alcançar um maior nível de satisfação ou perfeição pessoal). Por isso, a esses três “Tipos de necessidades no ser humano”, necessidades materiais, de conhecimento e afetivas. Vamos descrevê-las:
• Necessidades materiais. São todas aque¬las que satisfazem a partir de fora do sujeito, através da interação dos sentidos com o mundo físico que o cerca. Significam, em última instância, a posse de coi¬sas ou a possibilidade de estabelecer relações sensíveis com coisas. A satisfação dessas necessidades está ligada ao que normalmente denominamos sensação de prazer; (e sua insatisfação, a sensação de dor). De fato, o prazer é a medida do valor da realidade enquanto satisfaz mais ou menos esse tipo de necessidade.
• Necessidade de conhecimento. São aquelas ligadas às capacidades que as pessoas têm de fazer coisas, de conseguir o que querem. Satisfazem-se na medida em que o sujeito vai se tornando capaz de controlar a realidade que o cerca. A sensação de poder e, em certa medida, a sensação de segurança correspondem a esta-dos psicológicos que dependem da satisfação dessas necessidades.
• Necessidades afetivas. São aquelas ligadas à consecução de relações adequadas com outras pessoas, à certeza de que não somos indiferentes frente aos outros, de que nos querem como pessoas, de que nos apreciam por nós mesmos, por sermos quem somos. Sua satisfação manifesta-se através da segurança de que afeta aos outros o que nos afeta, e porque nos afeta.
As pessoas têm a capacidade de interiorizar — fazer nosso — tudo o que acontece aos outros. A essa interiorização chama-se, em sentido estrito, amor. As pessoas são capazes, pois, de amar e de serem amadas, e é esta relação que satisfaz as necessidades afetivas.
Esses tipos de necessidades não constituem uma hierarquia, visto que todas estão presentes simultaneamente no ser humano. Sua satisfação significa que a pessoa mantém uma relação correta com a realidade em três planos diferentes: o mundo das realidades sensíveis, o das realidades pessoais e seu próprio mundo interior. Através de sua atuação, pode alterar essas relações e, ao buscar melhorar uma delas, piorar as outras. Por exemplo, ao buscar melhorar sua satisfação no plano das necessidades materiais roubando alguma coisa de alguém, piorará sua capacidade de manter relações satisfatórias no plano das necessidades afetivas.

Os conflitos motivacionais – Na hora de tomar uma decisão, o ser humano defronta-se frequentemente com aquilo que se denomina conflito motivacional, isto é, há ações que se lhe apresentam mais atraentes de um ponto de vista, e outras de outro ponto de vista. Desses conflitos, os mais importantes são os chamados conflitos iníermotivacionais. Neste caso acontece que uma ação é muito atraente, por exemplo, por motivos extrínsecos, ao passo que outra ação o é por outro tipo de razões, devendo a pessoa escolher uma das duas ações. Há a criança que está hesitante em ir brincar e dar atenção à sua mãe que espera que fique em estudando; e há o vendedor que vai realizar uma operação lucrativa que no fundo está enganando-o. Se aquilo que os faz hesitar é o desgosto à mãe e não enganar, é intermotivacional; se a dúvidá-lo temor de ser castigado se o fato for descoberto, o conflito será intramotivacional.
A solução dos conflitos intermotivacionais é a que vai configurando a qualidade motivacional de uma pessoa. Ou seja, se não dá valor aos motivos transcendentes em suas decisões, irá sendo sempre mais difícil levá-los em conta. Em outras palavras: sua motivação sentida será cada vez menos sensível a este tipo de motivos. Com isto chegamos ao tema mais profundo e importante da teoria de motivação. Ingenuamente se supõe que uma pes¬soa de baixa qualidade motivacional — isto é, que tende a ignorar os motivos transcendentes da ação — é má porque não leva em conta as consequências de suas ações para com os outros e assim os prejudica. Acontece precisamente o contrário: ela os prejudica porque é má, e a primeira a sofrer com isso é ela mesma. Vamos ver como acontece, e o que significa esta expressão.
A motivação transcendente manifesta-se nas consequências da ação para outras pessoas, isto é, pelo valor da ação para os outros; assim a definimos e é claro que experimentalmente este atrativo explica muitas ações humanas. Mas, o que tem a ver esta motivação com as necessidades próprias de que atua? Os dois conceitos estão estreitamente relacionados: o que faz com que uma pessoa se mova por motivos transcendentes é também o que determina o aperfeiçoamento — a aprendizagem — em seu conhecimento afetivo para avaliar o que representam as realidades pessoais; e o que torna alguém ca¬paz de avaliar afetivamente as realidades pessoais são precisamente suas condições de poder satisfazer necessidades desse tipo.
Tendemos a pensar que a satisfação de necessidades de um ser humano depende fundamentalmente daquilo que acontece fora dele. Isto é certo — e apenas em parte — para as necessidades materiais. A satisfação das afetivas depende fundamentalmente de algo que está dentro da pessoa: sua capacidade de amar. Embora uma pessoa esteja cercada de outras que a querem de verdade, se ela não tiver uma capacidade de amar desenvolvida, suas necessidades afetivas restarão insatisfeitas, porque será incapaz de perceber o afeto que lhe têm. Mesmo que os sinais deste afeto se multipliquem até o infinito, a pessoa não poderá conceber o amor que os inspira, já que sempre os racionalizará de acordo com suas próprias experiências. E entre elas não está a equivalente ao amor que, nas outras pessoas, causa aqueles sinais de afeto.
É curioso que, sem um treinamento prévio, não haja maneira de interpretar de modo unitário um conjunto de sinais sensíveis. Por exemplo, a leitura de um balanço e de um demonstrativo financeiro é uma atividade muitíssimo aborrecido de para alguém que não esteja treinado em contabilidade. Para uma pessoa treinada, porém, tal leitura pode ser apaixonante porque lhe diz muitas coisas sobre a realidade de uma empresa.
Levando isto em consideração, é lógico sob todos os pontos de vista supor ingenuamente que, sem treinamento, uma pessoa seja capaz de perceber um amor que é expresso através de sinais de afeto, pela simples percepção sensível de alguns sinais. Aprende-se a amar, amando, do mesmo modo que se aprende a nadar, nadando; e não é um tema teórico mas prático. A motivação transcendente é a que nos impele a essa prática. Dela surge a aprendizagem no conhecimento afetivo; e o grau de conhecimento afetivo determina a capacidade atual de uma pessoal para perceber a realidade que está causando os sinais de afeto que recebe de outra pessoa. Por isso, pode-se dizer que a motivação transcendente é a motivação que trata de orientar a ação humana para ai melhoria pessoal no plano mais fundo do ser individual: sua capacidade de sentir outras pessoas como pessoas, sua capacidade de estabelecer relações afetivas profundas com outros seres humanos.
As decisões que o ser humano toma quando dá um grande peso aos motivos transcendentes (renunciando, no caso conflitos intermotivacionais, a motivos de outro tipo) supõem um sacrifício. Esse sacrifício é o custo de sua aprendizagem no conhecimento afetivo. Não é outra coisa senão o esforço natural que supõe toda aprendizagem que valha a pena. Quando o ser humano não aprende neste plano, seu estado de ânimo vai se aproximando daquele que Shakespeare descreve tão finamente através de algumas palavras de Macbeth nos momentos culminantes de sua tragédia:
“Já vivi muito; o caminho de minha vida já declina para o outono de amare lentas folhas; e tudo aquilo que serve de escolta à velhice — o respeito, o amor, a obediência, o apreço aos amigos — não devo pretendê-lo. Pelo contrário, virão maldições sufocadas mas profundas, menagens de adulação, murmúrios que o pobre coração gostaria de reprimir e não se atreve a recusar.” (Macbeth, ato V, na ///).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LÓPEZ, Juan Antonio Pérez (1986), As motivações Humanas – São Paulo. Editora Nova Cultura & Ediciones Orbis S/A, 1986.

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Gerente de Projetos da área de TI, atua na área de tecnologia há mais de 20 anos exercendo atividades para o Governo do Estado de São Paulo na PRODESP na Unidade da Secretaria da Fazenda de São Paulo. Desenvolveu atividades de desenvolvimento de Software para empresas brasileiras e multinacionais, tendo participando no Brasil e no exterior em projetos de TI de diversos segmentos como Educacional, Financeiro, Saúde, Tributário e Terceiro Setor. Professor de Pós-Graduação nos cursos de Requisitos e Processo de Desenvolvimento Ágil na UNICID - São Paulo. Formado na PUC de Campinas, Pós-Graduação em Administração Hospitalar (Univ.São Camilo), Gerenciamento de Projetos (UNICAMP), Projetos Estruturados (USP), Ciência, Tecnologia e Inovação (USP). MBA em Gestão de TI na FIAP e Programa de Desenvolvimento Gerencial com foco em liderança estratégica - FIA

Ruggero Ruggieri

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