K-SHM: Um framework para gestão de Stakeholders

Autoria: Helio Aisendberg Ferenhof, Bruna Devens Fraga, Paulo Mauricio Selig

Resumo

No  ambiente  de  gestão  de  projetos  é  notória  a  necessidade  de  se  fazer  a  gestão  dos stakeholders. Tamanha é a importância dada atualmente a esta área de conhecimento, que o guia de melhores práticas de gestão de projetos, PMBOK®, traz em sua quinta edição um capítulo dedicado à gestão de stakeholders. Esta nova área ainda precisa ser desenvolvida. Objetivando ajudar na maturação deste processo, este estudo toma bases na gestão do conhecimento para apontar um framework denominado K-SHM que tem o intuito de auxiliar a gestão dos stakeholders. As duas principais saídas do framework são: 1) o mapa de stakeholders do projeto em que os papéis, responsabilidades, interesses, conhecimentos, expectativas e níveis de influência são indicados e; 2) indicadores, facilitadores ou obstáculos que impactem em pelo menos um dos objetivos do projeto. Por meio da execução do K-SHM em um estudo de caso, foi possível identificar que o uso do mapeamento do conhecimento pode ajudar a tornar mais claras as bases teóricas e possíveis tendências. Além do fato de evidenciar as  linhas de  influências que os  stakeholders  executam  sobre os  objetivos do projeto, melhorando assim, o planejamento e gestão deles e, por conseguinte, do projeto como um todo.

Palavras-chave: Gestão de Stakeholders; Gestão de Projetos; Mapeamento do Conhecimento; K-map; Framework.

Abstract

At the project management environment is evident the need of stakeholders management, the current high importance given to this subject is such that the guide of best practice in project management, PMBOK®, in its fifth edition brings a chapter dedicated only to this process. The stakeholder management is a new area of knowledge that is still to be developed. Aiming to help in the improvement of this process area, this study takes bases in knowledge management and developed a framework named K-SHM, which aims to assist the stakeholder’s management. The two main outputs of the framework are: 1) the map of the project stakeholders with their roles, responsibilities, interests, knowledge, expectations and levels of influence, and 2) indicators, facilitators or barriers that impact on at least one of project objectives. Through the execution of the K-SHM in a case study, was found that the mapping of knowledge can help to clarify the theoretical and possible trends and lines of influence that stakeholders carry on the goals of the project, thus improving the planning and management of them and therefore the whole project.

Keywords: Stakeholders Management; Project Management; K-Maps; Framework.

1. Introdução

É notório que a gestão de projetos busca entregar um projeto de acordo com o que foi planejado, ou seja, dentro do: tempo; custo; escopo e qualidade acordados. Estes são os pontos críticos chave para o ter sucesso em um projeto, mas de acordo com Ferenhof (2009) para atingir o sucesso não bastam apenas entregar o que foi planejado, ou seja, os entregáveis. Os stakeholders também precisam estar satisfeitos. Para tal se faz necessário gerenciá-los. Destaca-se que para este trabalho, o conceito de stakeholder também conhecido como partes interessadas está alinhado ao PMBOK (2013), que assim o define:

Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

O guia de melhores práticas PMBOK®, indica desde de sua criação na primeira edição a necessidade de se fazer a gestão dos stakeholders. Conforme pode-se destacar do PMBOK (2004, p.235) O gerenciamento das partes  interessadas se refere  a satisfazer  as necessidades das partes  interessadas no projeto  e resolver  problemas com elas.

O gerenciamento ativo  das  partes   interessadas aumenta a probabilidade de  o projeto  não  se desviar  do curso  por  causa  de problemas não  resolvidos  das partes  interessadas, aumenta a capacidade  das pessoas  operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto. Em geral, o gerente  de projetos  é o responsável pelo gerenciamento das partes  interessadas.

Até a versão quatro deste guia, era apontado a necessidade de se fazer a gestão dos envolvidos, mas não apontava um processo do que deve ser feito, para tal Ferenhof et al. (2012) destacam que tamanha é a importância dada atualmente a gestão de stakeholders que guia de melhores práticas PMBOK® destinou um capítulo só a este processo. Mas ainda é uma área em maturação que precisa ser desenvolvida.

Com intuito de ajudar na maturação deste processo, este estudo aponta um framework que utiliza a técnica de Gestão do Conhecimento, denominada mapeamento de conhecimento, visando a identificação e visualização dos conhecimentos dos stakeholders do projeto para uma melhor gestão dos envolvidos.

Para isto, no capítulo dois é apresentado o referencial teórico que foi dividido em: Gestão de Stakeholders, e em uma seção a técnica de Análise de Stakeholders. Ainda no capítulo do referencial foi relatada a importância da Gestão do Conhecimento para a Gestão de Stakeholders e na próxima seção destacou-se a ferramenta de Mapeamento do Conhecimento como elemento de facilitação e visualização de conhecimentos do projeto. A partir deste levantamento teórico, é detalhada a metodologia adotada neste trabalho, para então, descrever o estudo de caso desenvolvido, bem como as considerações finais sobe o mesmo.

2. Referencial Teórico

2.1. Gestão de Stakeholders

A teoria da gestão de stakeholders , tenta articular uma questão fundamental de uma forma sistemática: quais grupos de stakeholders são merecedores ou exigem atenção da administração, e quais não necessitam (Mitchell et al, 1997). Destaca-se que todos os indivíduos que influenciam positivamente ou negativamente o projeto, que podem ser internos ou externos a organização, também devem ser considerados na gestão de stakeholders (Ferenhof et al., 2012; Kerzner, 2009; PMBOK, 2008, 2013). Conforme PMBOK (2013) o gerenciamento de stakeholders inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos e organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas.

Agle et al. (1999) fornecem uma teoria dinâmica da identificação das partes interessadas e relevância, por intermédio de uma tipologia de oito dimensões, sendo estas: 1) inativo, 2) dominante, 3) perigoso, 4) definitiva, 5) dependente, 6) discricionário, 7) exigente, 8) não- stakeholder),  classificados  de  acordo  com  sua  poder,  legitimidade  e  urgência.  Estas dimensões, devem ser levadas em conta ao longo do processo de identificação dos stakeholders.

De acordo com PMBOK (2013), a parte que se refere à identificação de stakeholders, trata do processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas por uma decisão, atividade ou resultado do projeto. Desta forma, deve-se analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, engajamento, interdependências, influência e seu impacto potencial no êxito do projeto.

Destacando que este processo deve identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto (PMBOK, 2013

Para se fazer a gestão de stakeholders, faz-se necessário a utilização de técnicas assim como as propostas pelo PMBOK (2013). São elas: Opinião especializada, Reuniões e Análise de stakeholders. Sendo esta última, o foco de análise deste trabalho.

2.1.1. Técnica: Análise de Stakeholders

A técnica de análise de stakeholders conforme mostra Figura 3 deve seguir as seguintes etapas (PMBOK, 2013):

1. Identificar  todas  as  potenciais  partes  interessadas  do  projeto  e  as  informações relevantes, como: papéis, departamentos, interesses, conhecimentos, expectativas e níveis de influência.
2. Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem.
3. Avaliar como os principais stakeholders provavelmente poderiam reagir ou responder em diversas situações, a fim de planejar os principais riscos e efeitos negativos para o projeto.

Neste processo de análise de stakeholders, foi identificado a necessidade de melhoria e esta pode ser atingida utilizando-se de ferramentas e técnicas da Gestão do Conhecimento (GC).

2.2. Importância da gestão do conhecimento para gestão de stakeholders

A Gestão do Conhecimento (GC) é a gestão das atividades e processos que promovem o conhecimento por meio do melhor uso e da criação de fontes de conhecimento individuais e coletivas para o aumento da competitividade (CEN, 2004). E ainda, é definida como uma expressão coletiva para um grupo de processos e práticas utilizadas nas organizações para aumentar seu valor, melhorando a geração aplicação do seu capital intelectual e sua eficácia (MARR et al., 2003).

Esta melhora de efetividade do capital intelectual é o fator que se busca alcançar na gestão de stakeholders. As empresas devem avaliar os ativos intangíveis, ou seja seu capital intelectual, como um sistema dentro do contexto da empresa e ter uma abordagem sistêmica que obriga as empresas a pensar e definir uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que moldam o comportamento de um sistema de avaliação (SENGE, 1990).

Segundo Green e Revilak (2009) a engenharia de sistemas fornece ferramentas e métodos para entender quase qualquer grupo de elementos que interagem e seu uso adequado garante a interação de muitos sistemas de uma forma coordenada. Uma delas é a construção de mapas. De acordo com Senge (1990) as organizações precisam construir mapas para incluir os detalhes da imagem coerente para distinguir os de alta das mudanças de baixa alavancagem, gerando assim modelos de conhecimento. Estes modelos se baseiam na identificação de eventos de negócios que podem ser simbolizados e manipuladas para alcançar resultados de negócios esperados como estratégias de inovação. Modelos de negócios corporativos utilizam a  rotina  e  estatística  especial,  financeira,  previsões,  ciências  da  administração  e  outros modelos quantitativos que fornecem capacidades de análise (TURBAN & ARONSON 1998).

Tzortzopoulos et ai. (2005) observaram que diferentes modelos de processos de projetos foram desenvolvidos para melhorar a eficácia e a eficiência do projeto e construção atividades a fim de melhorar o desempenho do projeto.

O valor do conhecimento tem sido enfatizada como capital intelectual, porque ele pode ser identificado, capturado, codificado, transferido e utilizado em projetos e organizações como um ativo real das empresas (Scarbrough, 2003; Halawi et al, 2006). Por sua vez, Love et al. (2005) enfatizou que a GC pode ser usada para reduzir o tempo de projeto e custo do projeto, melhorar a qualidade do projeto e a satisfação do cliente, e minimizar ocorrências de refazer um trabalho já realizado anteriormente.

Tecnologias  de  visualização  e  mapeamento  do  conhecimento  são  boas  maneiras  de sintetizar grandes quantidades de conteúdo complexo, a fim de tornar mais fácil para os membros do projeto adquirir e aplicarem o conhecimento contidos na organização (KIMIZ, 2005).

Sendo assim, indica-se o uso do mapeamento de conhecimento para facilitar e melhorar o processo de identificação e gestão de stakeholders.

2.3. Mapeamento do conhecimento: Facilitação e viabilização de conhecimentos no projeto

Mapa de Conhecimento (K-map) é um elemento-chave da GC no âmbito de projetos e das organizações de forma a melhorar o desempenho do projeto por meio da identificação dos stakeholders relevantes em um ambiente estruturado que promove a busca, transferência e utilização de conhecimento adequado (Yun et. al, 2011).

Para o sucesso na adoção de K-maps nas organizações de projeto, estes devem ser estrategicamente desenvolvidos, considerando-se os componentes com base nas necessidades da organização (Yun et. al, 2011). A aplicação dos mesmos pode acontecer em diversas situações  e  para  diferentes  fins  (CHUI  et  al,  2001;  AMBROSINI e  BOWMAN,  2002; RUGHASE, 2002).

Deste  ponto  de  vista,  as  tecnologias  de  transferência  de  conhecimento  deve  ser considerada como um componente abordagem de mapeamento de conhecimento crítico, permitindo assim que o modelo de mapeamento possa auxiliar na transferência do conhecimento no projeto (YUN et. al, 2011).

Como uma solução chave para sucesso em GC, aponta-se o K-map que pode fornecer aos usuários o conhecimento como um roteiro especificando o seu conhecimento local, o proprietário e direção do fluxo. Neste estudo, os componentes-chave do projeto e tecnologias (pessoal, processos e tecnologias de transferência) foram selecionados como os componentes do K-mapeamento.

K-map é um meio de comunicação que utiliza uma apresentação gráfica de texto, histórias, modelos, números ou símbolos abstratos entre o transmissor e os usuários do mapa (Wexler, 2001). Serve como um mapa geográfico que comunica um sentido de lugar, assim é possível localizar o usuário do mapa em determinado ponto, em relação ao outro, em outra localidade. De forma a aumentar a visibilidade de fontes de conhecimento facilitando o processo de localização de conhecimentos especializados ou experiências dentro da organização (CHAN e LIEBOWITZ, 2006).

A utilização de k-maps é apontada por Yun (2011) na forma de um framework genérico como mostra a Figura 4, ao qual este estudo se baseou e adaptou para a proposta de um framework especifico para auxiliar a gestão de stakeholders conforme Figura 5.

Os  elementos  apresentados  na  Figura  4  do  framework  de  Yun  et  al  (2011)  são  muito relevantes pois eles tratam dos fatores que compõem um projeto de construção, e neste trabalho trataremos de um contexto de elaboração de projeto no conceito mais amplo.

• AMBIENTE  DE INTERAÇÃO: O ambiente de interação é o local ou contexto em que pessoas diferentes, processos do projeto e tecnologias de transferência de conhecimento, com diferentes bases de conhecimento, fontes e fluxos de dados, foram trocados e, muitas vezes operado com diferentes recursos e técnicas no meio ambiente.
• PESSOAL   DO   PROJETO:  As  pessoas  do  projeto  são  adotadas  como  um componente-chave para K-map, pois o conhecimento é criado, possuído e usado pelas mesmas nos projetos.
• PROCESSOS  DO PROJETO: são considerados componentes críticos do modelo K- map, visto que os projetos consistem em vários processos e muitos sub-processos que foram acordados como unidades-chave e fundamentais para a gestão do projeto e sua melhor performance (TZORTZOPOULOS et al, 2005; LINDAHL e RYD, 2007).
• TECNOLOGIAS DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO: estas são um componente do modelo que assim como as TIC e tecnologias móveis são muito eficazes na transferência de conhecimento baseado no projeto atual e em projetos anteriores (DAGHFOUS, 2004; HUSTAD, 2004), bem como no desenvolvimento de comunicação com os outros profissionais de projetos e organizações (KOCH, 2003).

3. Proposição de um framework para a gestão de satakeholders (K-SHM)

Como forma de representar e entrelaçar os conceitos e ferramentas apresentadas, é proposto o seguinte framework como mostra Figura 5:

Com base no modelo apresentado na Figura 5 por Yun et al. (2011), são destacados os seguintes elementos de relevância para mapeamento do conhecimento em projetos: pessoas do projeto, processo do projeto e as tecnologias de transferência do conhecimento.

Para esta análise, faz-se necessário que haja um determinado ambiente de interação, onde ocorre o processo de identificação dos stakeholders. Visto que gestão de stakeholders é um fator crítico para o sucesso de um projeto. Sendo necessário que ele seja gerenciado de forma estratégica e aliando as partes interessadas com os objetivos do projeto.

Um de seus processos consiste na identificação dos stakeholders, e este conta com entradas e saídas e as devidas ferramentas para realizar esta etapa. Como ferramenta especificada neste trabalho e desenhada na Figura 5, se trouxe a análise de stakeholder, e este foi devidamente dividido em um processo composto por: 1) identificação das potenciais partes interessadas do projeto e as informações relevantes, 2) Mensuração do impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e sua classificação; 3) Avaliação dos principais stakeholders e o devido planejamento.

Desta forma, o framework K-SHM mostra a relação entre os processo de análise de stakeholders como fator de impulsionador no processo, tendo como elemento central o mapeamento do conhecimento. Este deve estar presente em todas as etapas deste processo como forma de facilitar o apontamento dos conhecimentos relevantes para o projeto de acordo com as partes interessadas predeterminadas.

Este ciclo descrito na Figura 5 deve ocorrer em um local ou contexto determinado, denominado Ambiente de interação, onde o processo de análise de stakeholders ocorre, e os elementos de K-map são utilizados como suporte de referência para acontecer o mapeamento do conhecimento.

Conforme  Liebowitz  (2005)  o  K-map  é  fundamental  para  estabelecer  limites  e localizar o conhecimento numa ampla variedade de formas, identificando conhecimento em processos, relacionamentos, políticas, pessoas, documentos, conversas, fornecedores, concorrentes e clientes.

4. Métodos Adotados

Para a concepção deste trabalho, foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica de forma exploratória do tema. Esse método visa dar suporte ao pesquisador a compreender melhor o tema estudado, de forma a acentuar a sensibilidade do mesmo em relação às nuances sutis dos dados. Também ajuda a estabelecer uma forma de  comparar os dados coletados. O conhecimento teórico e filosófico existente pode ser fonte inspiradora ao pesquisador para lhe fornecer uma orientação no campo e quanto ao material a ser utilizado. A literatura pode ser utilizada para confirmação da descoberta ou mesmo refutada pelo advento das descobertas da pesquisa (FLICK, 2009).

Ressalta-se ainda que não houve julgamento de valor ou mérito quanto à adequação do tipo de pesquisa e método declarado aos objetivos dos trabalhos pesquisados junto a literatura, seguindo assim procedimento adotado por Cauchick (2012).

Com base na literatura pesquisada e a análise dos elementos conceituais, foi desenvolvido um  Framework  intitulado  K-SHM,  conforme  Figura  5,  para  identificação  e  gestão  dos stakeholders, bem como seus conhecimentos.

Em seguida, um teste empírico da aplicabilidade do mesmo foi efetuado em uma empresa desenvolvimento de software por intermédio de um estudo de caso. Sendo assim, este estudo se caracteriza como teórico-empírico (CAUCHICK, 2012). Conforme aconselhado por Yin (2009), o estudo de caso qualitativo é indicado em investigações que buscam responder a este tipo de problema de pesquisa.

5. Estudo de Caso: Aplicação do framework K-SHM

Com intuito de verificar a usabilidade e relevância do framework K-SHM, o mesmo foi aplicado em uma empresa de desenvolvimento de tecnologia da informação, pelo fato da mesma ser considerara empresa de uso intensivo de conhecimento e, devido ao critério de acessibilidade.

5.1. Descrição da empresa

Desde o início de sua atuação no Mercado, em 2005, a empresa estudada tem procurado estabelecer fortes laços com seus clientes, desenvolvendo um relacionamento baseado em parceria e confiança, respaldado pela qualidade dos serviços prestados.

Ela  tem  atuado  intensamente  na  área  de  prestação  de  serviços,  desenvolvendo  em conjunto com o cliente soluções abrangentes para a otimização e crescimento do negócio.

A empresa estudada surgiu da experiência de seu sócio-diretor que atua no mercado de TI e Gerenciamento de Projetos desde 1992. Passando por diversas empresas nacionais e multinacionais de renome, tendo passado por diversos cargos e funções desde programador, instrutor de cursos, analista de sistemas, gerente de projetos, gerente de TI.

A visão da empresa é garantir a entrega de serviços de excelência, dentro dos prazos, custos e qualidade acordados, excedendo os níveis de produtividade. Visando a segurança da informação e otimização dos processos envolvidos.

O alto padrão de  atendimento vem  dos constantes investimentos em  certificações  e metodologias. A empresa conta em seu quadro de prestadores de serviços, com profissionais com ampla experiência de mercado e com respaldo de suas devidas certificações nas mais diversas áreas.

5.2.  Aplicação do K-SHM

A aplicação ocorreu de forma sistemática, sendo desenvolvida da seguinte forma:

1. Determinar o processo a ser avaliado
2. Determinar a relação do processo e objetivos estratégicos
3. Priorizar as atividades chave e focar a discussão acerca destas atividades
4.  Mapear as atividades-chave
5. Identificar  quem  influencia  positivamente  ou  negativamente  pelo  menos  um  dos objetivos e/ou atividades.
6. Descrever os conhecimentos necessários
7. Verificar elementos do processo
8. Identificar gaps
9. Analisar resultados
10. Aplicar melhorias com base nos resultados

Seguindo estes passos, foram determinados as partes interessadas bem como mapeamento do conhecimento necessário para cada etapa do processo mapeado. Para a aplicação do framework K-SHM é indicado além dos passos supra citados, faz-se necessário responder sete questionamentos, conforme indicados na Figura 6.

Por  intermédio  das  respostas  obtidas,  é  possível  a  identificação  e  análise  dos stakeholders, bem como dos conhecimentos críticos para o projeto. O processo do framework K-SHM pode ser melhor visualizado conforme indicado na Figura 7.

Com a utilização do framework K-SHM, é possível traçar uma plano na fase inicial de onde encontram-se as partes interessadas com seus conhecimentos e competências. Sendo que a equipe do projeto deve intervir no mapeamento do conhecimento delineando as atividades- chave que condizem com os objetivos essenciais do projeto.

A partir de um levantamento de diversas fontes, como reuniões, entrevistas e análise documental  como  mostra  Figura  7  é  possível  obter  as  informações  relevantes  para preenchimento e detalhamento do K-map proposto na Figura 5.

Assim, é composto o Mapa de Stakeholders do projeto em que os papéis, responsabilidades, interesses,  conhecimentos, expectativas e níveis de  influência  são indicados pelo k-map. Neste contexto também são levantados aspectos como indicadores, facilitadores ou obstáculos que impactem em pelo menos um dos objetivos do projeto.

Isto potencializa  a  análise  dos  riscos  que  podem  vir  a  ser  críticos  na  execução  das  tarefas propostas durante projeto. Esse processo de identificação promove então, a visualização dos conhecimentos das partes interessadas que estão envolvidas na rede alinhada à gestão de stakeholders.

6. Considerações finais

Por meio da execução do framework K-SHM foi possível identificar que a equipe do projeto é uma das partes interessadas, que tem grande influência e importância no processo de gestão dos demais stakeholders e, estratégias especificas destinadas a este subgrupo devem ser traçadas para melhorar a performance e competências de todos os stakeholders. Outro fator importante identificado é que o mapeamento do conhecimento dos envolvidos ajuda a tornar mais claro as bases teóricas e possíveis tendências e linhas de influências que estes executam sobre os objetivos do projeto.

Destaca-se que uma das saídas do framework K-SHM é um mapa de conhecimento que aponta os principais atores envolvidos e seus conhecimentos críticos. E este fato torna a gestão de stakeholder e por conseguinte dos projetos em si mas transparente e coerente com os objetivos estratégicos. Por meio do K-SHM foi possível identificar de maneira mais efetiva as potenciais partes interessadas no projeto, bem como informações relevantes. Ajudou na mensuração do impacto positivo ou negativo que cada parte interessada pode gerar, resultando em uma classificação. E, com base nestes dados levantados efetuar uma avaliação dos principais stakeholders e efetuar o devido planejamento de como, quando lidar com eles ao longo do ciclo de vida do projeto.

Este estudo destaca que não pretende exaurir o tema com apenas um estudo de caso único. Recomenda-se que trabalhos futuros apliquem o framework K-SHM nas mais diversas áreas e setores da economia, para fins de generalização e melhoria do mesmo.

7. Referências

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