A disrupção já chegou e você ainda não viu

O risco de uma empresa ou setor sofrer uma disrupção causada pela transformação digital é real e bastante provável. E é extremamente preocupante quando vemos pesquisas, como a da Deloitte, efetuada com quase 800 executivos de alto nível das empresas brasileiras apresentarem resultados decepcionantes como 40% das empresas desconhecerem a importância de temas como Indústria 4.0; 61% dos respondentes não têm ideia do que seja Blockchain; e 36% nunca ouviram falar em tecnologias exponenciais.

A transformação digital é impulsionada por quatro vertentes tecnológicas que, convergindo, provocam rupturas nos modelos de negócios atuais: a evolução exponencial das tecnologias digitais (fundamentadas pela chamada “Lei de Moore”, que propõe o avanço exponencial e rápido da capacidade computacional); a Internet, que tornou a informação gratuita, abundante e onipresente; os dispositivos móveis que tornam a Internet acessível no seu bolso, a qualquer momento; e a computação em nuvem, que permite que você tenha capacidade quase infinita de processamento e armazenamento a custos on-demand e muito mais baratos que manter sua própria infraestrutura. Estas tecnologias afetam de forma dramática os fatores básicos de produção, transformando os modelos de negócio e destruindo setores inteiros de indústria.

A disrupção acontece pela digitalização, que é a substituição dos produtos analógicos por produtos digitais. Quando entra em cena o produto digital, ele passa a atuar sob a “Lei de Moore”, ou seja, cresce exponencialmente. O exemplo clássico é a substituição dos filmes químicos pelos digitais, que tirou a Kodak do mercado em poucos anos. A digitalização leva a desmaterialização. Saem de cena os rolos físicos de filme e os CDs de música. Saem de cena as câmeras de vídeo, gravadores, relógios digitais, câmeras fotográficas, aparelhos de GPS, DVDs, tocadores de música, consoles de vídeo game e enciclopédias, e entra o smartphone. A desmaterialização leva à desmonetização. Se pegarmos o preço quando do lançamento desses produtos (como o GPS, lançado pela Navtsar, em 1982, ao preço de 250.000 mil dólares, nos EUA; câmera de 5 Mpixel da Canon, em 1986, ao preço de 6 mil dólares, também no mercado americano) chegamos facilmente a mais de 900 mil dólares. Tudo isso está agora em um smartphone de pouco mais de mil dólares. A desmonetização leva a democratização e à disseminação rápida pelo mercado. Basta comparar o número de fotografias tiradas hoje pelos bilhões de usuários de smartphones com o número reduzido de fotos que eram tiradas pelas câmeras com rolo. Hoje você tira dezenas de fotos de um mesmo local, seleciona as que gosta, edita e compartilha em redes sociais como Instagram e Facebook (o Instagram foi criado em 2010 e em 2012 foi adquirido pelo Facebook por um bilhão de dólares, apenas três meses depois que a Kodak tinha ido à falência). O desafio para as empresas que estão em vias de sofrer disrupção é que esse fenômeno é exponencial, mas passa desapercebido no seu início. Dificilmente no início, quando o mercado de um produto digital é pequeno, mesmo crescendo exponencialmente (0,1%, 0,2%…) ele é percebido. Quando é notado, lá pelos 4% do mercado, como geralmente pensamos linearmente, ainda não é visto como uma grande ameaça, e as empresas já existentes tentam impedir seu crescimento muitas vezes apelando para regulações, que vias de regra, são anacrônicas e não contemplam as inovações digitais. Mas, o mercado cresce rápido, pois é extremamente atrativo para sociedade. Como o produto digital é desmaterializado e desmonetizado, leva a democratização de seu uso de forma explosiva. Resultado, empresas como a Kodak que em 1976 controlava 85% do mercado de filmes e câmeras de rolo, e que em 1996 valia 28 bilhões de dólares e tinha 140.000 funcionários, vai à falência em 2012.

O resultado da pesquisa levanta sérias dúvidas quanto a competitividade de grande parte das empresas brasileiras no mercado global. Na verdade, vemos que muitas empresas se acomodam fazendo o que sempre fizeram, com apenas alguns incrementos aqui e ali. Em muitas a principal mudança em anos foi a introdução de um ERP. Esse tipo de mudança, linear, gradual e a longo prazo, leva à irrelevância com o passar do tempo. Afeta empresas de todos os setores. Podemos citar um outro exemplo clássico, a Sun Microsystems que em 2000 valia 141 bilhões de dólares e que em 2010 foi adquirida pela Oracle por pouco mais 5% desse valor, cerca de 7 bilhões de dólares.

As mudanças exponenciais causadas pela digitalização ou transformação digital não podem ser combatidas com reações lineares. Mas, como detetar que seu setor está em riscos de sofrer disrupção? Alguns sinais de alarme podem ser observados, como uma perda gradual de receita (as vezes é enganoso, pois uma regulação excessiva e monopólios disfarçam a situação, como no caso dos táxis versus o Uber); erosão da margem devido à comoditização de seus produtos; competidores começando a aparecer de setores adjacentes ou de startups (e lembrem-se dos 0,1%, 0,2%…), aparecem produtos digitais substitutos, muito mais baratos (mas mais fáceis e atrativos de usar) e algumas barreiras de mercado começam a ruir. Um exemplo marcante foi o fato de uma empresa tradicional, da chamada economia pré-Internet, a Unilever, comprar por um bilhão de dólares uma startup chamada Dollar Shave Club, fundada em 2012. Essa startup com menos de quatro anos de vida conquistou 5% de participação do mercado americano de lâminas de barbear. Com um modelo digital de venda direta por assinatura, no qual o cliente paga um pequeno valor mensal para receber um pacote de produtos, ela conseguiu alcançar 3,2 milhões de assinantes e um faturamento de mais de 150 milhões de dólares. Sem fazer nenhum investimento em propagandas nas mídias tradicionais como televisão. E de quem ela roubou essa fatia de mercado? Da gigantesca Procter & Gamble, dona da marca Gillette e com mais de 180 anos de vida. A P&G, mesmo com seus investimentos bilionários em P&D não conseguiu ter visão e velocidade suficiente para competir no mundo digital, onde as regras do jogo são diferentes.

Porque essas coisas acontecem? Por que as empresas tradicionais ainda olham o mundo digital como apoio ao seu negócio e não como um fator essencial de produção. Não imaginam que a digitalização gera efeitos perturbadores. Seus modelos de negócio foram construídos para uma visão linear do mundo, baseadas nas hipóteses de escassez, como de informações; recursos de distribuição e de alcance de mercado; e de opções e espaço expositivo. Clayton Christensen, autor de “Innovator´s Dilemma” disse uma frase emblemática, que sintetiza muito bem o contexto: “The worst place to develop a new business model is from within your existing business model”.

Como agir diante desse cenário? É claro que nem todas as empresas poderão se transformar em empresas 100% digitais, como um Uber, Airbnb ou Spotify. Essas são em pequeno número, mas as empresas tradicionais podem e devem se comprometer com a estratégia digital. Isso significa que essa estratégia deve ser encarada como questão de sobrevivência, patrocinada pelo CEO e demais executivos C-level, e não apenas uma função da área de TI e de seu CIO.

É essencial que uma estratégia digital seja o primeiro passo para a transformação dos negócios. Analisar seu modelo de negócios e o próprio setor de indústria e validar que riscos de digitalização ele poderá estar incorrendo. Recrutar talentos adequados e ter as lideranças comprometidas com essa transformação. Sua estrutura organizacional deve ser transformada para suportar os novos e ágeis processos que a digitalização provoca. Significa também reconhecer o papel fundamental e estratégico de sua TI, e não mais a considerar como simples setor operacional. Manter esta perspectiva de uma TI de suporte poderá ser o fim do seu negócio em alguns anos. Infelizmente esta visão míope do impacto da transformação digital ainda está bastante disseminada. Alguns analistas como Forrester apontam que apenas 27% das empresas tem realmente uma estratégia digital coerente.

O importante é considerar que embora métodos ágeis como Scrum sejam geralmente vistos apenas como aplicáveis a software, podem e devem ser aplicados a toda a organização, principalmente, se a empresa agir como uma empresa de software. Isso significa por exemplo que Agile deve ser o princípio básico do grupo executivo (CEO e outros C-level) atuar! A organização deve ser ágil em sua essência, seja em RH (e também proponho mudar isso. Recursos humanos nos remete a sociedade industrial, onde tudo é insumo, carvão, máquinas e gente. Se os fatores mais importantes da organização são sua cultura e talentos, por que não ser Cultura e Pessoas?), vendas, finanças, jurídico…uma organização ágil muda sua maneira de agir, em contraste com os modelos organizacionais da sociedade industrial, baseados no paradigma da estabilidade, mudanças lentas e um entrincheirado modelo de gestão hierárquico, tipicamente dilbertiano, de comando-e-controle. Aliás, o “Agile Manifesto” deveria ser leitura obrigatória para todos os CEOs, C-level e CIOs (tenho certeza que muitos dos CIOs não o leram).

A transformação digital abre perspectivas de mudanças em todos os setores. Não fique preso aos modelos atuais. Eles poderão desaparecer rapidamente. Imagine o inimaginável e comece a desenhar e implementar sua estratégia digital amanhã   mesmo.