O Fórum Mundial em Davos debateu com intensidade o fenômeno chamado da Quarta Revolução Industrial. Toda a sociedade e consequentemente todas as indústrias estão diante de oportunidades e ameaças. Uma análise do cenário desta transformação que está acontecendo em ritmo exponencial, pode ser lido no artigo “How can we embrace the opportunities of the Fourth Industrial Revolution?”. As ameaças são empresas ou setores de indústria simplesmente desaparecerem. Diante das mudanças aceleradas que estão acontecendo, as empresas tradicionais, consolidadas em seus modelos de negócio construídos antes da revolução digital, que é a base da Quarta Revolução, buscam se defender lutando, muitas vezes apelando para regulação, contra os novos entrantes, que criam disrupção no seu mercado. A questão que estes entrantes trazem soluções inovadoras, que tornam obsoletos muitos dos negócios que sustentam as empresas atuais.
Tem uma frase emblemática de Inaki Scudero, fundador da The Mutant Gene que define bem a reação destas empresas: “A motivação de um negócio hoje é sustentar o problema ao qual ele é a solução”. As tecnologias digitais estão transformando o mundo à nossa volta, as cidades que habitamos, a maneira como estudamos, as formas das nossas comunicações e as economias em que vivemos. Os novos modelos assustam. E um indicativo de quão assustador eles são, é a contagem e agressividade de seus inimigos. Alguns exemplos das lutas contra as mudanças ameaçadoras: as empresas de TV pagas contra o Netflix, as operadoras móveis contra o WhatsApp, as redes hoteleiras contra o Airbnb e os taxistas contra o Uber. Tentam preservar seus modelos de negócio, embora esteja cada vez mais claro que o mercado está buscando outra solução. Sim, os seus clientes têm todos um ponto em comum: querem assistir filmes e séries quando quiserem e não quando a operadora quiser, querem mandar uma mensagem via app ao invés de fazer uma ligação ou enviar um SMS, querem pagar menos pela hospedagem, e querem escolher o meio de transporte individual. Punir seus clientes, restringindo o acesso aos novos serviços é sinal claro de quão desesperada ficou a situação da empresa e quão limitada foi a visão estratégica de seus executivos. É uma luta inglória. Um estudo muito interessante da consultoria BCG, “Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations” mostra que mesmo grandes companhias americanas (o estudo foi voltado aos EUA), aquelas com mais de 600 milhões de dólares de receita, tem 20% de risco de desaparecem nos próximos cinco anos.
Muito bem. E o CIO com isso? É fundamental que os executivos compreendam que as mudanças que estão ocorrendo acontecem em ritmo exponencial e não linear. Os próprios modelos de negócio, hoje consolidados por décadas de sucesso, estão sendo colocados em cheque. Assim, repensar o propósito e criar novos modelos de negócio, mesmo que às custas de canibalização do atual, passam a ser requisitos de sobrevivência. O status quo deve ser questionado e para isso não é suficiente olhar apenas para seus concorrentes, mas para todos os lados. A disrupção provavelmente não virá de nenhum concorrente direto.
A mudança de paradigmas pode ser vista claramente neste simples exemplo. Se compararmos Detroit, cidade americana, sede das principais indústrias automotivas americanas, e, portanto, emblemática da sociedade industrial, de 1990, com o Silicon Valley, símbolo das novas economias digitais, em 2014, veremos diferenças significativas. Em 1990 as três maiores companhias automotivas tinham, combinadas, uma capitalização de mercado de 36 bilhões de US$, receitas de 250 bilhões de US$ e possuiam 1,2 milhão de funcionários. Em 2014, as três maiores empresas do Silicon Valley tinham um valor de mercado de 1,09 trilhão de US$ (consideravelmente maior!), geravam quase a mesma receita (247 bilhões de US$), mas tinham cerca de 10 vezes menos funcionários, em torno de 137.000. Mudança de paradigma.
Este novo contexto, onde as mudanças agora são inevitáveis e sentidas de forma cada vez mais acelerada, demanda um novo perfil profissional para todos os executivos e para os CIOs. Em um mundo cada vez mais competitivo e disruptivo, com clientes criteriosos e mais empoderados, com um smartphone nas mãos, as empresas que quiserem sobreviver e se manterem relevantes precisam ser criativas e oferecer muito mais que ofereceram até agora. Isto afeta diretamente os CIOs. Se eles quiserem manter sua relevância nas organizações ou mesmo a preservação da própria existência devem adquirir habilidades que vão muito além do tecnicismo, competência técnica e operação do dia a dia. Está nítido que o padrão de competitividade das empresas está se deslocando rapidamente da produção em massa e de processos rígidos, para um contexto de flexibilidade, criatividade e engajamento. Muito bem. Quantas áreas de TI estão preparadas para oferecerem flexibilidade, criatividade e engajamento para seus clientes finais? Aqui uma observação: se o CIO chama de “seus clientes” os outros setores de sua empresa, ele não é o CIO do cenário disruptivo. O CIO da Quarta Revolução entende que “seus clientes” são os clientes da empresa.
O novo CIO tem que ter uma visão multidisciplinar, fazer sua equipe ser ágil e flexível, e pensar de forma criativa. Em vez de ênfase em controles, permitir criatividade e inovação. Em vez de pensar de forma linear, pensar de forma exponencial. O pensamento linear tende a manter o status quo e incentivar a inovação incremental: o que aconteceu nos últimos cinco anos será uma amostra dos próximos cinco. Mas a mudança exponencial significa que os próximos cinco talvez correspondam ao volume de mudanças dos últimos quinze ou vinte anos. É uma mudança no modelo mental e vejo muitos CIOs ainda apegados a conceitos arraigados como “preciso manter meu data center”, “nuvem é insegura”, “BYOD é de alto risco”, “DevOps apenas para sistemas pequenos e móveis”, etc. Sim, BYOD, por exemplo, é mais um risco, mas necessário. Afinal, uma empresa 100% compliance pode falir. DevOps não é para sistemas pequenos, mas para toda a TI.
Quantos CIOs estão debatendo com seus pares executivos os desafios que tecnologias como Bitcoin, Blockchain, impressoras 3D, machine learning, advanced analytics e outras que já estão se tornando realidade, trazem para suas empresas? Ah, dizem alguns, meu CEO não está nem aí para isso. Mas, não seria o caso de levantar o debate? Omitir-se diante de um cenário disruptivo, que não é exercício de futurologia, mas está acontecendo não é seu papel? Afinal, quem tem ou deveria ter o conhecimento das tecnologias emergentes e seus impactos nos modelos de negócio e consequentemente nas ameaças e oportunidades à sua organização?
Os CIOs estão diante de um cenário que pode ser ameaçador ou uma grande oportunidade. Ameaçador quando novas funções como CDO (Chief Digital Officer) assumem a linha de frente das inovações, deixando o CIO como chefe da casa das máquinas. Oportunidade, quando o atual CIO (Chief Information Officer) assume o novo papel de CIO + CDO = CIDO (Chief Innovation Digital Officer). O novo CIO deve estar constantemente prospectando o mercado e tentando responder:
Para isso seu modelo mental deve mudar de foco na eficiência para inovação; de cultura hierárquica para colaborativa; de ERP e servidores para “Mobile First”, “Cloud First”, apps; do “não” para “sim”; do waterfall para DevOps; de suporte operacional para estratégico e parceiro de negócios. É um novo perfil. Mas as cartas já estão na mesa. É jogar ou deixar “passar”.
[Crédito da Imagem: Quarta Revolução Industrial – ShutterStock]
Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data.
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