Minha leitura atual é o excelente livro “Exponential Organizations” de Salim Ismail e Yuri van Geest. Cada capítulo desperta um insight instigante. Um exemplo no livro que me chamou atenção é como uma inovação surge e provoca mudanças inesperadas em diversos setores da sociedade, cria novos negócios e até mesmo muda hábitos do nosso dia a dia. E diante deste contexto, as empresas tradicionais não conseguem entender as mudanças e se apegam aos seus modelos de negócio, tentando resistir usando as armas que conhecem, ignorando as novas armas que entraram no jogo. O lançamento do iPhone é um exemplo icônico. Destruiu negócios como a indústria de GPS e câmeras fotográficas. Desmontou empresas extremamente bem-conceituadas e líderes de mercado como a Nokia, revolucionou a indústria de software com os apps e permitiu a criação de novos negócios como o Uber e o Airbnb.
O caso Nokia é emblemático de como uma organização não conseguiu ver o mundo de forma diferente, mas manteve seu pensamento linear. Dois meses após o iPhone, a Nokia comprou por US$ 8 bilhões a Navteq, empresa de navegação por mapas, que gerava seus mapas baseada na coleta de dados por sensores. Com isso pretendia se fortalecer contra a ascensão da Apple e do Google Maps. Infelizmente, quase no mesmo momento (2008) surgia em Israel uma empresa chamada Waze, que usava como sensores, nós e nossos smartphones. Não dependia de sensores físicos e podia crescer de forma exponencial sem ser intensiva em capital, como uma empresa baseada em sensores, como a Navteq. A Nokia não tinha percebido a transformação que a indústria de smartphones estava provocando e em junho de 2012 seu valor de mercado caíra de 140 bilhões de dólares para US$ 8,2 bilhões, o valor que ela tinha pago pela Navteq… E em 2013, o Google comprou o Waze por US$ 1,1 bilhão! Nokia seguiu as velhas regras lineares e se manteve fiel aos princípios que uma barreira física, que funcionava no mundo físico como barreira a novos entrantes, também impediria o mundo digital de avançar. Nokia gastou bilhões de dólares na compra de ativos físicos, enquanto o Waze simplesmente usava informação disponibilizada gratuitamente pelos usuários dos smartphones que tinham baixado o app em seus dispositivos. O Waze foi uma ruptura no modelo de negócios de mapeamento.
Uma outra mudança embutida na criação dos smartphones e da indústria de apps é a transformação do conceito da sociedade industrial de “possuir” ou “ter” para “usar”. O poder sempre esteve em que tinha mais objetos físicos (fábricas, equipamentos, imóveis, automóveis…). Mais e mais fábricas, por exemplo, demandavam mais e mais pessoas, e complexas estruturas organizacionais para gerenciá-las. A sociedade indústria criou a organização hierárquica, que hoje nos é natural e emblemática de qualquer empresa. Simples. Peça a um amigo para descrever a empresa onde ele trabalha e de imediato ele vai desenhar o organograma hierárquico dela. O mundo analógico é linear por natureza. Se para fabricar determinado produto preciso de x recursos, para dois produtos, 2x recursos. Mesmo automação e robótica mantém a linearidade. O livro cita um exemplo bem interessante. Se um caminhão misturador de concreto substitui 100 operários, acontece uma mudança de escala. Mas neste nível tecnológico, para substituir 200 operários preciso de 2 caminhões, para 300 operários, 3 caminhões e assim sucessivamente. A linearidade permanece. Quando o pensamento é linear, as operações são lineares e as medidas de sucesso são lineares, a organização é linear.
E como são estas empresas lineares? Estrutura hierárquica, matricial e gerenciada de forma top-down (comando e controle), direcionada por resultados financeiros de curto prazo, planejamento estratégico baseado na extrapolação linear do passado, avessa à riscos, inflexível nos processos e mudanças organizacionais, grande número de funcionários (ter dezenas ou centenas de milhares de profissionais é símbolo de orgulho e é mostrado nas slides de apresentação da empresa), controla seus próprios ativos e investe pesadamente em manter o status quo e combater a disrupção, vista como ameaça letal. Relembrando a frase do estrategista John Hagel: “nossas organizações estão configuradas para resistir às mudanças que vem de fora”. Não entendem e nem adotam inovações de ruptura em seus modelos de negócios. O exemplo da indústria de telefonia é emblemático: tentam resistir ao Skype e ao Whatsapp.
A estrutura matricial impossibilita mudanças rápidas. Imagine um cenário típico em muitas empresas onde gestão de produtos, marketing e vendas são verticais e funções de suporte como RH, finanças, jurídico e TI são horizontais. Para marketing tentar algo inovador deve obter aval do jurídico, ter apoio da TI, conseguir verba de finanças e eventualmente depender do RH para contratar um recurso específico. Pelo quadro fica fácil imaginar quão difícil é reagir rápido a uma mudança no cenário de negócios. Com o agigantamento das organizações, cada setor passa a ter objetivos próprios. Assim, o jurídico avalia a questão legal sem considerar adequadamente se aquela demanda é essencial ao negócio, pois seus incentivos e avaliações de desempenho são diferentes do marketing. TI, neste cenário também fica em situação complicada. A qual vertical atende? A qual dá prioridade? Uma das causas do “shadow IT” é exatamente isso. A prioridade estabelecida por TI não é adequada as áreas de negócio, que aproveitam a possibilidade do novo mundo tecnológico (apps, cloud, big data, etc.) e criam suas próprias soluções, passando por cima do tradicional setor de TI.
A evolução exponencial da tecnologia e seus impactos não consegue ser absorvida em uma organização que pensa linearmente. É fato que muitas organizações, grandes e matriciais, respondem lentamente às mudanças no cenário tecnológico. O livro aponta que o futuro será das empresas que os autores chamam de ExOs ou Exponential Organizations, que ao contrário das atuais, mantém apenas um pequeno grupo de funcionários e usam intensamente tecnologias avançadas e recursos externos. Conseguem com isso mudanças rápidas. Segundo os autores, em grande número de setores de indústria as ExOs vão inevitavelmente substituir as empresas dominantes hoje.
No site do livro aparece uma lista das Top100 organizações escaláveis, que, segundo os autores, apresentam resultados no mínimo 10 vezes superiores à de seus pares. Vejam o score exponencial da lista da Fortune 100, ou seja, como as 100 maiores empresas do mundo se posicionam em relação ao seu potencial exponencial.
Importante observar que muitas das ExOs ganham muito dinheiro com modelos de negócio impensáveis até pouco tempo atrás. Google por exemplo, é uma empresa que vale cerca de 400 bilhões de dólares e sua fonte principal de recita são os acessos a páginas de sites que não são dele. Facebook vale 200 bilhões de dólares compartilhando conteúdo gerado pelos seus usuários. O Facebook não gera uma única linha de conteúdo próprio. Airbnb não tem um único quarto e o Uber não possui um único veículo. A frase final do capítulo é emblemática, de autoria de David Rose, autor do livro “ Angel Investing: the Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups”: “qualquer companhia desenhada para ter sucesso no século XX está destinada a fracassar no século XXI”. Bem, talvez uma certa dose de exagero, mas no mínimo vale a pena refletir sobre o assunto.
[Crédito da Imagem: Disrupção – ShutterStock]
Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data.
You must be logged in to post a comment.
